V času epidemije Covid-19 so se podjetja soočila z izzivi glede poteka dela in komunikacije. V skladu s tem so začela upoštevati tudi različne prilagoditve. Nekatere izmed njih so bile tako uspešne, da so jih obdržali tudi v kasnejšem obdobju pandemije. Kako pa so slovenski zaposleni zaznavali izzive in rešitve glede komunikacije tekom pandemije? Teja Gale, Veronika Hanc, Maša Milovič in Sara Vidmar so o tem napisale raziskovalno nalogo, ki jo danes objavljamo.

---

Avtorice: Teja Gale, Veronika Hanc, Maša Milovič, Sara Vidmar

Krizne situacije zahtevajo primerno komunikacijo

Komunikacija v organizaciji je ključnega pomena pri zajezitvi posledic kriznih situacij, kot je epidemija Covid-19. Pri tem je še posebej pomembna vloga vodje in s tem mirna ter jasna komunikacija. Pri komunikaciji z zaposlenimi v času krize je priporočljivo, da vodja do zaposlenih in njihovih stisk izraža empatijo, jih opolnomoči za spoprijemanje s situacijo in jim pomaga pri razvijanju občutka smisla za prihodnost in optimizma (Coombs, 1995; Hungerford in Cleary, 2021; Newman in Ford, 2021). Kako pa so se teh priporočil držali v slovenskih podjetjih?

Kakšna je bila kakovost komuniciranja v slovenskih delovnih organizacijah v začetku epidemije Covid-19?

Kakovost komuniciranja v slovenskih delovnih organizacijah v času epidemije Covid-19 so poleti 2020 v raziskavi preučevale E. Boštjančič in sodelavke (2020). Ugotovile so, da so bili udeleženci najbolj zadovoljni z jasno, pravočasno in zaupanja vredno komunikacijo vodstva v krizi. Nižje pa so ocenjevali skrb vodij za dobro počutje, pomirjujočo komunikacijo in razjasnitev negotovosti. Ta vidik komunikacije bi bilo smiselno izboljšati, saj jo raziskovalci izpostavljajo kot pomembno pri obvladovanju krizne situacije in občutku predanosti organizaciji (Coombs idr., 1995; Einwiller idr., 2021). Komunikacija je bila slabše ocenjena tudi pri posameznikih, zaposlenih v večjih, državnih podjetjih in javni upravi, v primerjavi z manjšimi zasebnimi podjetji.

Hibridno delo v času epidemije Covid-19

V času epidemije so nekatere organizacije obdržale delo na lokaciji, druge pa so uvedle delo na daljavo ali celo hibridno delo. To združuje delo od doma in delo na lokaciji (bodisi gre za kombinacijo glede na posamezne delovne naloge, bodisi gre za kroženje, kjer zaposleni določen čas svoje naloge opravljajo od doma, določen čas pa na lokaciji). Wang in drugi (2021) opozarjajo, da je zaradi fizične oddaljenosti zaposlenih ključna vzpostavitev učinkovitega komuniciranja preko družbenih omrežij, telefonskih klicev in platform za skupinske sestanke.

Čeprav je smiselna, lahko ta rešitev prinaša neželene učinke. Kadar komuniciranje v živo ni mogoče, se lahko močno zmanjša učinkovitost. To posebej velja za delovne naloge, ki temeljijo na delu z informacijami. Za ohranjanje medsebojne povezanosti zaposlenih je pomembno tudi, da ti komunicirajo med sabo preko različnih platform. Zato je priporočljivo, da zaposlene opolnomočimo z veščinami komuniciranja na daljavo in spodbujanjem prisotnosti ter refleksije (Hafermalz in Riemer, 2020).

Priporočljivo je, da zaposlene opolnomočimo z veščinami komuniciranja na daljavo in spodbujanjem prisotnosti ter refleksije.

(Hafermalz in Riemer, 2020)

Namen naše raziskave je bil preveriti relevantnost predstavljenih vprašanj na slovenskem področju. Želeli smo preveriti, ali so v okviru enega leta v podjetjih uspeli izboljšati določene vidike komuniciranja z zaposlenimi in na tak način ponoviti raziskavo E. Boštjančič idr. (2020). Spraševali smo se tudi, kako slovenski zaposleni zaznavajo hibridno delo. Zanimalo nas je še, kako povezane s sodelavci se počutijo zaposleni v primerjavi s časom pred epidemijo.

Zaključki

Je med letoma 2020 in 2021 prišlo do sprememb v komunikaciji?

Ugotovili smo, da so vodje v veliki meri obdržali način komuniciranja, ki so ga vzpostavili v začetku epidemije leta 2020. Izkazalo se je na primer, da so bili udeleženci, podobno kot v letu 2020, zadovoljni s posluhom vodij za potrebe svojih podrejenih in pogostost komuniciranja z njimi (Boštjančič idr., 2020). Zaznavali so, da v organizaciji lahko sodelujejo s svojimi idejami, predlogi. Vodje so s svojimi podrejenimi dovolj pogosto komunicirali, pri tem so imeli tudi posluh za osebne okoliščine vsakega zaposlenega.

Tako v trenutni, kot tudi v raziskavi iz leta 2020, so bili udeleženci najmanj zadovoljni s skrbjo vodij za njihovo dobro počutje in pomirjujočo komunikacijo vodij. Spodbuden pa je podatek, da v zadovoljstvu s komunikacijo vodij med zasebnimi in javnimi podjetji ni prihajalo do bistvenih razlik. Iz tega sklepamo, da so v državnih podjetjih in javni upravi uspeli svojo komunikacijo z zaposlenimi izboljšati v primerjavi z letom 2020.

Je hibridno delo res idealna rešitev?

Odkrili smo nekatere vidike hibridnega dela, s katerimi so bili slovenski udeleženci nezadovoljni in bi jih bilo potrebno izboljšati. Mednje štejemo to, da bi vodje v svoji komunikaciji z zaposlenimi izražali nekaj več skrbi za njihovo dobrobit ter da bi bila njihova komunikacija z zaposlenimi bolj pomirjujoča. Udeleženci so poleg tega izzive videli tudi v komunikacijskem šumu, organizaciji dela (v smislu usklajevanja urnikov), težavah s tehniko in tehnologijo, poleg tega pa so poročali tudi o izzivih na medosebnem področju, in sicer povezanosti s sodelavci.

V skladu z umiritvijo epidemiološke slike smo v ponovitvi študije zabeležili tudi manj sklicanih tedenskih sestankov. Tudi to ugotovitev bi bilo v prihodnosti smiselno nagovoriti, saj  je večina udeležencev poročala, da so se v drugem letu pandemije počutili manj ali enako povezane s sodelavci kot prej, le v manjši meri pa so se počutili bolj povezane.

Kljub temu, da se bližamo zajezitvi epidemije Covid-19, naši zaključki kažejo na njene nedvomne vplive na področje dela, ki so (bili) prisotni tudi dolgo po njenem začetku. Več o tem si lahko preberete v celotni raziskovalni nalogi.

Literatura

Boštjančič, E., Vižintin, A. in Krajnović, E. (2020). Kakovost komuniciranja v slovenskih delovnih organizacijah v času epidemije COVID-19. V Ž. Lep in K. Hacin Beyazoglu (ur.), Psihologija pandemije: posamezniki in družba v času koronske krize (str. 167–176). Znanstvena založba Filozofske fakultete Univerze v Ljubljani.

Coombs, W. T. (2019). A need for more crisis management knowledge. V Coombs, W. T. (ur.), Ongoing Crisis Communication (str. 18–30). Sage Publications LTD.

Einwiller, S., Ruppel, C. in Stranzl, J. (2021). Achieving employee support during the COVID-19 pandemic–the role of relational and informational crisis communication in Austrian organizations. Journal of Communication Management, 25(3), 233–255.

Hafermalz, E., in Riemer, K. (2020). Interpersonal connectivity work: Being there with and for geographically distant others. Organization Studies, 41(12), 1627–1648.

Hungerford, C. in Cleary, M. (2021). Leadership during times of crisis: Towards recovery. Issues in Mental Health Nursing, 1–12.

Newman, S. A. in Ford, R. C. (2021). Five steps to leading your team in the virtual COVID-19 workplace. Organizational Dynamics, 50(1), 100802.

Wang, Y., Liu, Y., Cui, W., Tang, J., Zhang, H., Walston, D. in Zhang, D. (2021). Returning to the office during the COVID-19 pandemic recovery: Early indicators from China. Extended Abstracts of the 2021 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems, 1–6.

Zito, M., Ingusci, E., Cortese, C. G., Giancaspro, M. L., Manuti, A., Molino, M., Signore, F. in Russo, V. (2021). Does the end justify the means? The role of organizational communication among work-from-home employees during the COVID-19 pandemic. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(8), 3933.