Izobraževanje je pripravljeno – kje pa so zaposleni?

V preteklih desetletjih so tehnološki napredek, globalizacija in spremembe v načinu dela pretresle poslovni svet in ga obrnile na glavo. Spremembe so seveda občutili tudi zaposleni, od katerih se je pričakovalo, da bodo praktično čez noč pridobili vsa potrebna znanja, veščine in kompetence, ki so jih delovna mesta po novem zahtevala. Da bi jim pomagale pri soočanju s to navidez nemogočo nalogo, so začele organizacije uvajati različna dodatna izobraževanja, tako obvezna kot tudi neobvezna. Ob tem pa se je pojavil zanimiv paradoks: čeprav organizacije omogočajo in financirajo različna neobvezna izobraževanja, raziskave kažejo, da se jih zaposleni ne udeležujejo pogosto. Na tem mestu se pojavi vprašanje – zakaj se nekateri zaposleni odločijo za udeležbo, drugi pa ne? In kaj lahko storijo organizacije, da povečajo interes za tovrstna izobraževanja?

Avtorja: Maja Buzuk in Urban Umek

Notranja motivacija kot ključni dejavnik

Raziskave kažejo, da zaposlene k udeležbi na izobraževanjih bolj spodbujajo notranji kot zunanji motivatorji. Med najpogostejšimi razlogi za udeležbo na izobraževanjih so namreč želja po osebnem razvoju, učinkovitejše opravljanje dela in izboljšanje posameznikove kompetentnosti (Keser, 2012). Ti dve vrsti motivatorjev ločuje tudi teorija samodoločenosti, ena najbolj znanih in popularnih teorij motivacije, ki to razume prek kontinuuma amotivacije, zunanje in notranje motivacije. Notranji motivatorji so v tem okviru povezani z notranjo motivacijo in bolj avtonomnimi oblikami zunanje motivacije, medtem ko zunanji motivatorji temeljijo na bolj kontroliranih oblikah zunanje motivacije (Ryan in Deci, 2020). Raziskave (npr. Ryan in Deci, 2017) kažejo, da avtonomna motivacija in na njej temelječi notranji motivatorji vodijo do večje dobrobiti zaposlenih, večje uspešnosti organizacije in bolj pozitivnih izidov učenja. Pri organiziranju izobraževanj moramo zato upoštevati, da bodo praviloma bolj obiskana, v kolikor jih bodo zaposleni ocenjevali kot koristna in pomembna za njihov razvoj (Beier in Kanfer, 2010, v Lopina idr., 2019).

Raziskave kažejo, da zaposlene k udeležbi na izobraževanjih bolj spodbujajo notranji kot zunanji motivatorji.

Ni pomembna le vrsta motiva, ampak tudi njihova količina

Avtorji izpostavljajo, da ima pri odločanju za udeležbo na izobraževanjih pomembno vlogo tudi število motivatorjev za udeležbo, ki jih posamezniki prepoznajo. Oseba, ki prepozna več razlogov za neko vedenje, bo namreč pri njem bolj zavzeta in vztrajna ter bo lažje premagovala morebitne ovire (Hoyt in Janis, 1975, v Okun, 1994). Raznolikost motivov torej vodi v večjo stabilnost vedenja – če en motiv oslabi ali izgine, drugi namreč še vedno spodbujajo posameznika k vedenju (Okun, 1994). Na osnovi tega se organizacijam priporoča, da pri promociji izobraževanj ne izpostavljajo le enega argumenta za udeležbo, temveč več razlogov, ki naslavljajo različne potrebe zaposlenih.

V praksi pogosto odločajo ovire

Nenazadnje na odločitev zaposlenih za udeležbo na neobveznih izobraževanjih pomembno vplivajo različni antimotivi oz. ovire, ki se negativno povezujejo z udeležbo na samem izobraževanju (Starc, 2019, v Požun, 2022). Med najpogostejšimi ovirami, ki zaposlenim preprečujejo udeležbo, so glede na slovenske raziskave (npr. Radovan, 2003; Keser, 2012) pomanjkanje prostega časa, preobremenjenost na delovnem mestu in pomanjkanje podpore delodajalca. Podatki Eurostat ankete izobraževanja odraslih (2025) podobno kažejo, da odrasle pri izobraževanju najbolj ovirajo časovne in finančne ovire. Iz tega je razvidno, da imajo pri udeležbi na (neobveznih) izobraževanjih pomembno vlogo tudi organizacijski pogoji, ki lahko udeležbo olajšajo ali onemogočijo.

KAJ LAHKO STORI ORGANIZACIJA?

Poznavanje motivacije in drugih dejavnikov, ki vplivajo na udeležbo zaposlenih na izobraževanjih, pomaga organizacijam oblikovati izobraževanja na način, ki privabijo več zaposlenih. Pri tem si lahko organizacija pomaga z naslednjimi vodili:

Izobraževanja promovirajte na način, da poudarjajo osebno rast in razvoj

Zaposlene k udeležbi spodbujajo predvsem notranji motivatorji, kot so želja po osebnem razvoju, učinkovitejše opravljanje dela in razvoj kompetenc (Keser, 2012). Pripravljenost za udeležbo in uporabo novih znanj torej povečujejo izobraževanja, ki jih zaposleni dojemajo kot relevantna in pomembna za njihovo osebno rast in razvoj (Tsai in Tai, 2003). Svetujemo, da pri oglaševanju izobraževanj jasno izpostavite njihove neposredne koristi, saj se ga bodo zaposleni v tem primeru bolj verjetno udeležili.

Ponudite večplastno razlago koristi udeležbe

Pri promociji izobraževanja ne izpostavljajte le enega argumenta za udeležbo (npr. novo znanje), temveč navedite več argumentov, zakaj se je izobraževanja smiselno udeležiti (npr. tudi večja konkurenčnost na trgu dela, lažje opravljanje dela, priznanje ali simbolna nagrada). S tem boste poskrbeli, da se bo posameznik bolj verjetno udeležil izobraževanja, saj raziskave (npr. Hoyt in Janis, 1975, v Okun, 1994) kažejo, da so tisti, ki prepoznajo več razlogov za svoje vedenje, pri njem bolj vztrajni.

Pred načrtovanjem izobraževanja preverite motive zaposlenih

Pred začetkom načrtovanja s kratko anketo preverite motive zaposlenih za udeleževanje na izobraževanjih ter izobraževanje prilagodite najpogostejšim motivom. V primeru, da je najpogosteje izpostavljena potreba po materialnih ali finančnih nagradah, lahko zaposlenim kot nagrado za opravljeno izobraževanje ponudite simbolno nagrado (npr. dodaten dan dopusta ali šalčko za kavo), če se kot pogost motiv izkaže prepoznavnost v organizaciji pa lahko tistim, ki so se skozi leto udeležili največ ur izobraževanj, konec leta podelite priznanje.

Zmanjšajte objektivne ovire

Nenazadnje je treba pri organizaciji izobraževanj upoštevati ugotovitve raziskav (npr. Radovan, 2003; Keser, 2012), da lahko zunanje, objektivne ovire, kot sta npr. pomanjkanje časa in preobremenjenost na delovnem mestu, močno vplivajo na udeležbo zaposlenih na izobraževanjih. Organizacija naj razpiše več terminov izobraževanj in nato v sodelovanju z zaposlenimi (npr. prek ankete) določi termin, ki ustreza večini. V primeru preobremenjenosti zaposlenih bi bilo smiselno zmanjšati njihovo delovno obremenitev oz. jim vsaj za čas izobraževanja urediti menjavo, saj se delo in posledično občutek preobremenjenosti v nasprotnem primeru le kopičita.

Kljub temu da organizacije zaposlenim pogosto nudijo raznolika izobraževanja, se moramo zavedati, da na udeležbo zaposlenih vpliva več dejavnikov: od notranje motivacije in števila motivatorjev, ki jih posameznik prepozna za udeležbo, do organizacijskih ovir, ki lahko udeležbo olajšajo, otežijo ali celo onemogočijo. Prav zato je pomembno, da organizacije pri načrtovanju izobraževanj ne razmišljajo le o njihovi vsebini, temveč tudi o tem, na kakšen način jih predstaviti zaposlenim in kako jih narediti karseda koristne zanje. Šele s celostnim razumevanjem teh dejavnikov lahko izobraževanja postanejo odlična priložnost za razvoj zaposlenih in ne zgolj aktivnost, ki obstaja le na papirju.

Prav zato je pomembno, da organizacije pri načrtovanju izobraževanj ne razmišljajo le o njihovi vsebini, temveč tudi o tem, na kakšen način jih predstaviti zaposlenim in kako jih narediti karseda koristne zanje.

Priporočeno branje

Eurostat. (2025). Population wanting to participate in education and training, by reason for not participating and educational attainment level. Eurostat. https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/trng_aes_178/default/table?lang=en

Keser, A. (2012). Motiviranje za izobraževanje zaposlenih z nizko stopnjo izobrazbe v podjetju X [diplomsko delo, Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta]. Repozitorij Univerze v Ljubljani. http://dk.fdv.uni-lj.si/diplomska_dela_1/pdfs/mb11_keser-anita.pdf

Lopina, E. C., Rogelberg, S. G. in Woznyj, H. (2019). Understanding older workers’ decisions to participate in voluntary training opportunities. Journal of Personnel Psychology, 18(4), 189–200. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000235

Muzam, J. (2022). The challenges of modern economy on the competencies of knowledge workers. Journal of the Knowledge Economy, 14, 1635–1671. https://doi.org/10.1007/s13132-022-00979-y

Okun, M. A. (1994). The relation between motives for organizational volunteering and frequency of volunteering by elders. Journal of Applied Gerontology, 13(2), 115–126. https://doi.org/10.1177/073346489401300201

Požun, L. (2022). Motivacija za izobraževanje zaposlenih v organizacijah po Sloveniji [diplomsko delo, Fakulteta za organizacijske študije v Novem mestu]. Repozitorij samostojnih visokošolskih in višješolskih izobraževalnih organizacij. https://revis.openscience.si/Dokument.php?id=10147&lang=slv

Radovan, M. (2003). Motivacija zaposlenih za izobraževanje: Aplikacija TpV v izobraževanju odraslih – raziskovalno poročilo. Andragoški center Republike Slovenije. http://porocila.acs.si/datoteke/Motivacija%20zaposlenih%202003.pdf

Ryan, R. M. in Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.

Ryan, R. M. in Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61, 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860

Sutha, J. (2024). Research agenda of employees’ learning behavior: A review. Asia Pacific Management Review, 29(2), 215–225. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2024.04.001

Sutha, J., Kailasapathy, P. in Jayakody, J. A. S. K. (2016). Integrated theoretical model for employees’ intention to participate in non-mandatory trainings. International Journal of Business and Management, 11(11). https://doi.org/10.5539/ijbm.v11n11p139

Tsai, W. in Tai, W. (2003). Perceived importance as a mediator of the relationship between training assignment and training motivation. Personnel Review, 32(2), 151–163. https://doi.org/10.1108/00483480310460199

Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste vedno obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.