Dejstvo, da se svetovna populacija stara, je neizogibno. Zaradi demografskih sprememb tudi kolektivi postajajo vedno bolj raznoliki. S sodelovanjem več generacij v kolektivu med njimi pride do več socialnih stikov in izmenjave informacij. Starejši in mlajši zaposleni lahko prejmejo veliko koristi od medsebojnega sodelovanja, na primer preko prenosa znanja.

---

Avtorica: Špela Rot

Organizacija je prostor, kjer se starost ne meri le po letnici, ki je napisana na osebnem dokumentu. Poleg kronološke poznamo tudi organizacijsko starost. Ta zajema čas, ki ga je posameznik preživel kot zaposlen v neki organizaciji, stopnjo v karieri, ki jo je dosegel, pridobljeno znanje, veščine ter to, kako ga zaznavajo drugi zaposleni. Organizacijska starost se torej nanaša na seniornost in pridobljen status posameznika.

Kaj pa seniorji lahko počnejo s svojim znanjem?

Ena izmed možnosti je, da svoje znanje predajajo naprej. Prenos znanja je proces, v katerem se en posameznik uči od drugega. Učenja poteka direktno (npr. z dajanjem navodil) ali indirektno (npr. z opazovanjem). Učenec prejema nove informacije od mentorja in novo pridobljeno znanje tudi uporablja. Starejši zaposleni se zaradi svojih dolgoletnih izkušenj in usposobljenosti največkrat znajdejo v vlogi mentorja, torej tistega, ki predaja znanje manj izkušenim, mlajšim zaposlenim.

Starejši zaposleni kot modreci organizacije

Starejši zaposleni se ne osredotočajo več toliko na karierno rast in razvoj ali širjenje socialne mreže. Bolj jim je pomembna krepitev obstoječih odnosov, doživeti želijo čim več prijetnih trenutkov in poskrbeti za mlajšo generacijo. Mladim želijo pomagati pri tem, da se razvijajo in pridobijo čim več uporabnega znanja za prihodnost. Raziskave kažejo, da so starejši zaposleni bolj motivirani za delo, ki jim omogoča, da podpirajo generacije prihodnosti.

Mlajšim generacijam lahko na primer pomagajo tako, da jih učijo. Prenos znanja lahko poteka bolj ali manj formalno. Začne se lahko že s pogovorom med malico. Učeči se zaposleni lahko tudi opazujejo starejše pri delu, se udeležujejo delavnic, sodelujejo na projektih s starejšimi zaposlenimi ali opravljajo »domače naloge«, ki jim jih je naložil mentor.

Ali to pomeni, da se starejši od mlajših ne morejo ničesar naučiti?

Seveda ne, tudi mlajši zaposleni lahko prenašajo svoje znanje na starejše kolege. Tako starejši kot mlajši zaposleni imajo edinstveno znanje in vedo nekaj, česar drugi ne. Predajanje znanja je zato obojestransko. Mlajši zaposleni lahko s starejšimi delijo najsodobnejše znanstvene ugotovitve in moderna tehnološka znanja. Tako poskrbijo, da tudi starejši zaposleni sledijo trendom in so seznanjeni z uporabo najnovejše tehnologije.

Kje lahko pride do težav?

Nekatere organizacije brezglavo začnejo z medgeneracijskim prenosom znanja, saj verjamejo, da je to edina in najboljša rešitev za uvajanje novih zaposlenih. V resnici pa prenos znanja ni univerzalen proces, ki bi deloval po enakem postopku in enako dobro za vse. Vsakemu posamezniku ugaja drugačen pristop k predaji znanja. Omejitve so torej vezane na nove zaposlene, tiste v mentorskih vlogah in samo organizacijo. Spodaj navajamo le nekatere izmed ovir, na katere lahko naletimo pri medgeneracijskem sodelovanju.

• Prenos znanja (vsaj v bolj formalnih oblikah) zahteva čas, ki pa ga organizacija nima vedno na voljo. Če na primer v podjetju zaključujejo s projektom, si zaradi časovne obremenjenosti težko privoščijo intenzivno uvajanje in mentoriranje novih zaposlenih. Zahteven in dolgotrajen je lahko tudi sam proces izbire primernih mentorjev. Razviti je treba tudi strategije učenja, ki bodo ustrezale vsakemu paru oz. skupini, ki je vključena v prenos znanja.
• Pri mlajših zaposlenih se je dobro zavedati, da ne prihajajo vsi iz enakega ozadja. Vsak izmed njih ima nekoliko drugačno predznanje oz. izkušnje. Zato je treba najprej preveriti, kje zaposleni še potrebujejo dodatna navodila in pomoč mentorja in na katerih področjih so že dovolj usposobljeni.
• Vsi zaposleni niso pripravljeni deliti svojega znanja z drugimi. Nekateri se bojijo, da jih bodo drugi zaposleni z novim znanjem prekašali in tako ogrožali njihovo delovno mesto. Najbolje je, da takšnim zaposlenim predstavimo prednosti, ki jih prenos znanja prinaša za vse. Koristno jih je tudi nagraditi za njihova prizadevanja in opominjati na njihovo vrednost v organizaciji.

Katere prednosti prinaša medgeneracijsko sodelovanje na delovnem mestu?

Ob premišljeni uporabi je prenos znanja lahko koristen za organizacijo in njene zaposlene.

Z načrtovanjem prenosa znanja lahko odkrijemo področja, kjer zaposlenim primanjkuje znanja in veščin. Iz tega lahko črpamo ideje za načrtovanje dodatnih izobraževanj na ravni večjih skupin znotraj organizacije. Odkrijemo lahko tudi zaposlene, ki so na nekem področju zelo dobri. V prihodnosti jih lahko spodbujamo, jim pomagamo pri nadaljnjem razvoju kompetenc ter jih ustrezno nagradimo. Novi zaposleni, ki so vključeni v prenos znanja s pomočjo mentorja, pa hitreje postanejo samostojni in uspešni pri delu. Kasneje imajo tudi več možnosti za napredovanje.

Prenos znanja med generacijami lahko poviša tudi notranjo motivacijo, saj krepi tri glavne psihološke potrebe, ki so povezane z  njo:

• Avtonomija: zaposleni samostojno predaja znanje drugim zaposlenim. Sam lahko načrtuje potek učenja pri drugem zaposlenem. To mu da občutek svobode in samostojnosti pri delu, zaradi česar je bolj motiviran.

• Kompetentnost: s tem, ko zaposleni predaja svoje znanje naprej in vidi, da ga drug zaposleni razume, prejme pozitivno povratno informacijo o tem, da mu je šlo dobro in je uporaben. Vidi, da o tem področju veliko ve in je na njem dober.

• Povezanost: predajanje znanja zaposlenim omogoča, da so v stiku s svojimi sodelavci in z njimi stopijo v odnos. Komunikacija med njimi ni enostranska, saj tudi učeči se zaposleni lahko postavljajo vprašanja svojim mentorjem. Tako tudi niso izolirani na svojem delovnem mestu, pač pa med delom sodelujejo z drugimi zaposlenimi.

Več vsebin s področja zaposlovanja starejših najdete tudi na spletnih straneh SeniorDela.

Literatura

Argote, L., Ingram, P., Levine, J. M. in Moreland, R. L. (2000). Knowledge transfer in organizations: Learning from the experience of others. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), 1–8.

Cubrich, M. in Petruzzelli, A. (2020). Advancing our understanding of successful aging at work: A socioemotional selectivity theory perspective. Industrial and Organizational Psychology, 13(3), 369–373. https://doi.org/10.1017/iop.2020.71

Hart, S. (2017). Today’s learners and educators: Bridging the generational gaps. Teaching and Learning in Nursing, 12(4), 253–257.

Hassan, N. A. H. M., Noor, M. N. M. in Hussin, N. (2017). Knowledge transfer practice in organization. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 7(8), 2222–6990.

Wang, W. T. in Hou, Y. P. (2015). Motivations of employees’ knowledge sharing behaviors: A self-determination perspective. Information and Organization, 25(1), 1–26.

Zoellner, K. in Sulikova, R. (2021). Effective collaboration of different generations as a tool for the success of the organizations. Journal of Human Resources Management Research, 2021. https://doi.org/10.5171/2021.448396