Kovčing – več kot 2 milijardi vreden posel

Uporaba kovčinga kot orodja za zviševanje učinkovitosti in razvoj v organizacijah se je v zadnjih dveh desetletjih bistveno povečala. Od ustanovitve Mednarodne kovčing zveze (International Coach Federation, ICF) leta 1995 se je število članov združenja dvignilo na 40.000 v več kot 100 državah in skupen letni prihodek coachinga v svetu je ocenjen na 2 milijardi dolarjev (Internationa Coach Federation – ICF, 2012). Vedno večje zanimanje za kovčing je najbrž posledica zahtev delovnega okolja, ki od zaposlenih zahteva vedno hitrejše učenje, prilagajanje na spremembe, inovativnost, zato da je organizacija konkurenčna. Dinamično, globalno okolje generira številne priložnosti za pozitivno spremembo in zahteva od organizacij, da pridobivajo in delijo znanje in izkušnje med zaposlenimi (Ellinger, Ellinger, Yang in Howton, 2002).

Kaj je izvršni kovčing?

Izvršni kovčing poteka na delovnem mestu in se osredotoča na razvoj posla. Gre za pogosto uporabljeno strategijo znotraj poslovnega ali organizacijskega kovčinga (Dexter, Dexter in Irving, 2011). Uporablja se kot pomoč pri razvoju in maksimiranju potencialov vodstva (srednji in ‘top’ management), da bi ti še bolj učinkovito opravljali svoje delo. Ključno je, da gre za kovčing ena na ena, ki omogoča posamezniku osebnostni razvoj, postavljanje realnih ciljev, razvoj kompetenc in sposobnosti za uspešnejše delo v podjetju. Izvršni coaching večinoma izvaja zunanji kovč, saj lahko deluje objektivno in nepristransko. Pogodba med njim in organizacijo mora biti jasna in nedvoumna. Tovrsten kovčing sicer predstavlja tudi tveganje za organizacijo, saj se lahko zgodi, da klient tekom kovčinga ugotovi, da si pravzaprav želi delati nekaj drugega in začne razmišljati o spremembi zaposlitve (Dexter, Dexter in Irving, 2011). Izbira izvršnega kovčinga je primerna: ko se obeta velika sprememba v podjetju in vodstvo potrebuje podporo in pomoč pri implementaciji sprememb; ko želi delovna organizacija razviti vodstvene veščine pri vodstvenem kadru; ko timi ne dosegajo zastavljenih ciljev; ko se razvijajo nove vloge ali ustvarjajo nove poslovne ideje (Dexter, Dexter in Irving, 2011).

Ali je kovčing smiselna naložba?

V poslovnem okolju je vprašanje učinkovitosti kovčinga izjemno pomembno, zato so oprijemljivi izsledki ključnega pomena. In kljub temu, da ima izvršni kovčing vedno bolj prepoznano in pomembno vlogo pri strategiji razvoja zaposlenih in vodstvenega kadra (Grant in Zackon, 2004; Hamlin, Ellinger in Beattie, 2009) bodo kadroviki brez konkretnih empiričnih dokazov učinkovitosti težko vpeljali metode kovčinga v organizacije (Kim, 2014). Velja omeniti, da je bilo na področju učinkovitosti kovčinga opravljenih nekaj analiz objavljene literature in raziskav s področja kovčinga, ki so se osredotočila na oceno donosnosti naložbe oziroma ‘ROI’ (angl. return of investment) kot mero učinkovitosti kovčinga (Grant in Greene, 2001; Grant in Cavanagh, 2004; Passmore in Fillery-Travis, 2011, De Meuse, Dai, and Lee, 2009). Ocena je zanimiva, saj ponuja direkten vpogled v oprijemljive rezultate kovčinga (Fillery-Travis & Lane, 2006).

Ocena donosnosti naložbe (ROI)

Ena izmed najbolj citiranih raziskav, ki opredeljuje učinkovitost coachinga v smislu donosnosti naložbe (v nadaljevanju ROI) je vključevala 100 udeležencev z vodilnih položajev iz 56 ameriških organizacij, ki so bili deležni kovčing procesa med letoma 1996 in 2000 v razponu od 6 do 12 mesecev (McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker in Warrenfelz, 2001). Izsledki so pokazali oprijemljive in neoprijemljive poslovne učinke kovčinga. 86 % udeležencev in 74 % deležnikov je bilo s kovčing procesom zelo ali izjemno zadovoljnih. Ocenjena donosnost naložbe, t. i. ROI, je znašala 100.000 dolarjev na vzorec oziroma kar 5,7-kratno povrnitev začetne naložbe. Nekatere ocene donosnosti naložbe so znašale tudi po 1 milijon ter celo 5 ali 25 milijonov dolarjev, kar kaže, da se je za nekatere organizacije naložba v kovčing izjemno obrestovala. Spodaj navajam še ključne ugotovitve glede učinkov kovčinga, kot so jih zaznali sami udeleženci. Poročali so o pozitivnih učinkih coachinga pri odnosih z drugimi (77 %), izboljšanju timskega dela (73 %), višjem zadovoljstvu z delom (61 %), zmanjšanih konfliktih, (52 %). Navedli so tudi, da je pri delu prišlo do zvišanja produktivnosti (35 %), višje kvalitete (48 %), višje organizacijske moči (48 %), boljše skrbi za stranke (39 %) in zmanjšanega števila pritožb (34 %). Študija je dokazala, da je bil kovčing učinkovit za prav vse udeležence in predstavlja znatno vrnitev naložbe (McGovern idr., 2001).

Kovčing pozitivno vpliva na številne dejavnike, pomembne za uspeh pri delu

Z zanimivimi rezultati je postregla metaanaliza posrednih učinkov kovčinga (Theeboom, Beersma in van Vianen, 2013), ki je preučevala vpliv kovčinga na rezultate in sposobnosti, blagostanje, obvladovanje stresa, delo in z delom povezano vedenje in ciljno usmerjeno samoregulacijo. Metaanaliza je dokazala, da ima kovčing pozitiven vpliv na zgoraj omenjene kategorije. Dejstvo je, da posamezniki v organizacijah delujejo bolje, če se dobro počutijo in če so njihove osnovne potrebe zadovoljene (Deci in Ryan, 1985, 2000), in če se ne borijo s zdravstvenimi težavami, ki so posledica dela. Številne študije so tudi dokazale, da ima kovčing pozitiven vpliv na mehanizme spoprijemanja s stresom (v Theeboom, Beersma in van Vianen, 2013) kot so odpornost (Grant, Curtayne in Burton, 2009), čuječnost (Spence, Cavanagh in Grant, 2008) in uporaba samokrepitvenih atribucij (Moen in Skaalvik, 2009). Kovčing ima tudi pozitivne vplive na vedenje in zaznavanje zaposlenega (npr. zavzetost za delo) in prek tega vpliva na samo uspešnost organizacije. Delavna zavzetost zaposlenih je opredeljena kot pozitivno, izpopolnjujoče, z delom povezano stanje, ki ga opisuje vitalnost, predanost in vpetost (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma in Bakker, 2008). Visoka raven energičnosti in mentalne stimulacije med delom, posvečanje časa in truda delovnim nalogam, vztrajanje tudi v primeru težav se nanaša na konstrukt vitalnosti. Predanost se nanaša na doživljanje dela kot izziv, pomembnost in smiselnost. Konstrukt vpetosti se nanaša na doživljanje dela, kot nekaj, čemur zaposleni posvečajo veliko pozornosti in osredotočenosti, čas pa jim pri tem mineva zelo hitro (Bakker, Demerouti, in Sanz-Vergel, 2014). Relevantne mednarodne raziskave kažejo, da tam, kjer so zaposleni bolj zavzeti, so bistveno boljši tudi rezultati. Pozitiven vpliv se odraža v boljšem opravljanju dela, v manjšem absentizmu na delovnem mestu, v večjem vlaganju truda na različna področja dela in v večjem zadovoljstvu pri samem delu, kar pa za organizacijo pomeni pomembno prednost (Brank, 2014).

Organizacije, ki želijo biti konkurenčne in uspešne na trgu, potrebujejo delavce, ki so psihološko povezani s svojim delom in ki si želijo in zmorejo energijo v celoti vlagati v svoje delovne vloge, hkrati pa so proaktivni in zavezani k visokim kakovostnim standardom dela. V skladu z raziskavami, ki enoznačno kažejo na pozitivne učinke delovne zavzetosti za organizacijo, je tako smiselno, da organizacija spodbuja delovno zavzetost zaposlenih, tudi z uporabo orodij kot je izvršni kovčing.

Kovčing kot del podpornega sistema za razvoj kadrov

Verjamem, da bodo organizacije, ki se bodo posluževale izvršnega kovčinga kot orodja za razvoj kadrov pridobile na konkurenčnosti. Navsezadnje je ključni cilj kovčinga omogočiti posamezniku razvoj njegovih potencialov, da bi bil lahko pri svojem delu še bolj učinkovit, in s tem posredno vplival na učinkovitost same organizacije. Organizacija, v kateri bodo zaposleni pripravljeni na hitre spremembe, se hitro učili in delili svoje znanje, bo tudi bolj učinkovita v današnjem dinamičnem poslovnem okolju, kjer štejejo le rezultati.

V Sloveniji je kovčing v fazi uvedbe, torej nas čaka še dolga pot razvoja te dejavnosti. Glede na raziskave, ki dokazujejo uspešnost kovčinga, verjamem, da bo tudi v Sloveniji kovčing pridobival na priljubljenosti. Upajmo, da bo morda bo čez čas kovčing postal del razvojnega ter podpornega sistema v organizacijah. Vodje, ki bodo v svoje vsakodnevno delo z zaposlenimi vnesli elemente kovčinga, bodo lahko pri svojem delu bistveno bolj uspešni, saj bodo sami bolj motivirani in zavzeti ter bodo lahko to prenesli na svoje podrejene. Pozitivni učinki kovčinga se bodo tako krepili ter pripevali k boljšim organizacijskim rezultatom. Mislim, da bi se lahko tudi več slovenskih vodji in menedžerjev odločilo za vstop v kovčing odnos. Pozitivni učinki, ki bi jih sami in posledično njihova organizacija imeli od tega, so številni – višja delovna zavzetost, bolj jasna vloga v organizaciji, boljše postavljanje in doseganje ciljev, višje produktivnost ter učinkovitost in še bi lahko naštevala. Tekom kovčinga bi tudi spoznali elemente kovčing odnosa, ki bi jih lahko prenesli v svoje vsakodnevno delo in komunikacijo s podrejenimi, ter s tem še dodatno katalizirali učinke kovčinga. Uporaba veščin kovčinga ob opravljanju drugih delovnih procesov, zlasti vodenja, je svojevrstna prednost za vodjo in podjetje. Vodja kot kovč lahko zavestno dela na opolnomočenju posameznikov, vpliva na izboljšanje komunikacije v timu, motivira zaposlene, razvija skupno vizijo, na kratko zagotavlja optimalno doseganje ciljev pri delu. Verjamem, da lahko veščine kovčinga vodjem zagotovo pomagajo pri delu, saj pridobijo orodja za učinkovito načrtovanje in spremljanje doseganja ciljev. To pa je ključni dejavnik vsakega napredka.

Več o tem si lahko preberete v naslednjih člankih:

Bakker, A., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. in Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work & Stress, 22 (3), 187-200.

Bakker, A., Demerouti, E. in Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and Worg Engagement: The JD-R Approach. Pridobljeno 28.2.2015, s http://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235.

Brank, B. (2014). Upravljanje z uspešnostjo zaposlenih. Pridobljeno 10.3.2015, http://www.zdruzenje- manager.si/aktualno/novice/upravljanje-z-uspesnostjo-zaposlenih

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227–268.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York, NY: Plenum.

De Meuse, K. P. in Dai, G. (2009). The effectivness of executive coaching: What We Can Learn From the Research Literature. Pridobljeno 5.3.2015 s spletne strani http://www.kornferryinstitute.com/reports–insights/effectiveness–executive–coaching–what–we–can–learn–research–literature.

Dexter, J., Dexter, G. in Irving, J. (2011). An Introduction to Coaching. Los Angeles: Sage.

Fillery–Travis, A. in Lane, D. (2006). Does coaching work or are we asking the wrong question? International Coaching Psychology Review, 1(1), 24–36.

Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and mental health. Social Behavior & Personality, 31(3), 253–264.

Grant, A. M. in Cavanagh, M. (2004). Toward a profession of coaching: Sixty five years of progress and challenges for the future. International Journal of Evidence–based Coaching and Mentoring, 2(1), 7–21.

Grant, A. M. in Greene, J. (2001). Coach yourself: Make real change in your life. London: Momentum Press.

Grant, A. M. in Zackon, R. (2004). Executive, workplace and life coaching: Findings from a large–scale survey of International Coach Federation Members. International Journal of Evidence–based Coaching and Mentoring, 2(2), 1–15.

Green, L. S., Oades, L. G. in Grant, A. M. (2006). Cognitive–behavioural, solution–focused life coaching: Enhancing goal striving, well–being and hope. Journal of Positive Psychology, 1(3), 142–149.

Hamlin, R. G., Ellinger, A. D., in Beattie, R. S. (2009). Toward a profession of coaching? A definitional examination of “coaching,” “organization development,” and “human resource development.” International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 7(1), 13–38.

International Coach Federation in PricewaterhouseCoopers (2012). ICF Coaching Study – Executive Summary. Lexington: ICF. Pridobljeno 10. 3. 2015 s spletne strani http://www.coachfederation.org/includes/media/docs/2012ICFGlobalCoachingStudy–ExecutiveSummary.pdf.

Kim, S. (2014). Assessing the Influence of Managerial Coaching on Employee Outcomes, Human Resource Development Quarterly, 25(1), 59–85.

Moen, F., Skaalvik, E. (2009). The effect from coaching on performance psychology. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 7 (1), 31 – 50.

Olivero, G., Bane, K.D. in Kopelman, R.E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management. 26(4), 461–469.

Theeboom, T., Beersma, B. in van Vianen, A .E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology: Dedicated to furthering research and promoting good practice, 9(1), 1-18.

Zidar Gale, T. (2011). Coaching. Pridobljeno 25.4.2013 s spletne strani http://www.retorika-zidar.si/si/kaj-ponujamo/coaching-in-terapija/coaching

____________________________________________________________________________

Sabina Đuvelek

Je univ. dipl. psihologinja, ki je diplomirala na temo coachinga in mentalnega zdravja. Trenutno je vpisana tudi v interdisciplinarni doktorski študij Aplikativne psihološke študije, v okviru katerega želi poglobiti svoje znanje s področja psihologije in coachinga. Študijsko prakso je opravljala v kadrovski službi podjetja Pro Plus d.o.o., kjer je pomagala pri izvedbi projekta kompetenčnih kartic, vrednotenju in analizi psiholoških vprašalnikov ter izvedbi selekcijskih postopkov. Ima številne delovne izkušnje zlasti s področja organizacije dogodkov, izobraževalnih delavnic in teambuildingov. Izkušnje je nabirala tudi v trženju produktov za Bisnode d.o.o. ter promociji izdelkov za podjetje Procter&Gamble. Predstavljala je tudi novosti na področju mobilne tehnologije za podjetje Janus Trade d.o.o. Od septembra 2012 dela tudi kot športna vaditeljica za podjetje Media d.o.o. Osredotoča se na rezultate in doseganje zastavljenih ciljev, zaznamujeta jo predvsem iznajdljivost in kreativnost. Pri delu vedno išče možnosti za osebnostni in karierni razvoj.

V Zavodu Ypsilon od junija 2014 opravlja funkcijo strokovne direktorice, kjer skrbi za strokovni razvoj organizacije in njenih projektov, načrtovanje razvojnih aktivnosti, organizacije dela, ter nadzor nad izvajanjem in napredkom projektnih aktivnosti. Pri delu tudi sodeluje z državnimi organi in drugimi mladinskimi organizacijami z namenom, da mladim omogočimo čim boljše pogoje za rast in razvoj.