Zamislite si podjetje, ki se ukvarja z visoko tehnologijo. Koga vidite na vodilnih položajih podjetja? Kakšne lastnosti ima vaš namišljeni vodja? V današnjem prispevku lahko preverite, ali se vaš odgovor sklada z resničnimi podatki iz sveta visoke tehnologije. Govorili bomo o razlikah v zastopanosti spolov na vodilnih položajih, posebej pa bomo predstavili asertivnost kot značilnost vodje in opredelitve žensk do podobnih vprašanj.

---

Avtorji: Ajda Makar, Tia Mavrič, Nina Strelec, Valentin Vrbovšek

Ženske na vodstvenih položajih

Na delovnih mestih v sektorjih znanosti, tehnologije in inženirstva se pojavlja nesorazmerje med številom zaposlenih moških in žensk. V naštetih panogah je zaposlenih več kot 80 % moških, kar se odraža tudi v spolni zasedenosti vodilnih položajev. Med izvršnimi direktorji najdemo manj kot 10 % žensk, pri čemer te v povprečju zaslužijo 23 % manj na uro kot moški na enaki poziciji (Evropski parlament, 2020). V visokotehnoloških podjetjih se razlika v spolni zastopanosti na vodilnih položajih kaže še bolj očitno. V Sloveniji že več let poteka konferenca o tehnologijah in strategijah v informacijski varnosti (CIO konferenca), ki je namenjena vodjem v visokotehnoloških podjetjih. Leta 2005 je mag. Goran Šušnjar izvedel anketo za CIO konferenco, v kateri je sodelovalo 185 slovenskih podjetij, pri čemer so ženske predstavljale le 8,7 % vseh udeležencev (Jernej Huber, 2016). Podobno v programu iste konference, ki je potekala leta 2020, med govorniki najdemo 4 ženske in 60 moških (Palsit Ciosec, b. d.). Z raziskovalno nalogo smo poskušali odgovoriti na vprašanja v povezavi z vodenjem s strani žensk in razlikami v spolni zastopanosti vodilnih položajev. V prvi vrsti nas je zanimala asertivnost pri vodenju.

Kaj je asertivnost in zakaj je pomembna pri vodenju?

Asertivnost opisuje sposobnost odkritega izražanja lastnega mnenja, prepričanj, potreb in čustev, pri čemer se oba sogovornika spoštujeta in upoštevata. Asertivno komunikacijo torej prepoznamo po spoštovanju mnenj drugih in hkratnim odločnim zastopanjem sebe in svojih interesov, postavljanjem meja, pozitivnem notranjem dialogu ter aktivnem poslušanju. V reviji Forbes asertivnost omenjajo kot eno izmed ključnih lastnosti rezilientnega in učinkovitega vodenja, saj ta zmanjšuje negotovost, ohranja dobro počutje v delovnem okolju ter pri zaposlenih vpliva na občutek stabilnosti in pripadnosti. Prav tako so asertivne vodje zaznane kot bolj iskrene in se jim pripisuje višja integriteta (Martinez, 2019). L. Bavdek (2020) opisuje asertivne osebe kot trdne in odločne. 

“Moška” in “ženska” komunikacija in vodenje

Avtorji raziskav v splošnem ne ugotavljajo značilnih razlik med moškimi in ženskami v načinih vodenja (Eagly idr., 2003). Razlike se pojavijo predvsem v stereotipih in zaznavanju vodenja, pri čemer so ženske zaznane kot manj ciljno in k nalogi orientirane ter na splošno z nižjimi “lastnostmi za vodenje.” Izsledki raziskave o stereotipno moških in ženskih vedenjih na vodilnih pozicijah kažejo, da se stereotipno ženska vedenja nanašajo predvsem na izražanje skrbi, moška pa na prevzemanje odgovornosti (Prime idr., 2009). Primeri stereotipno ženskih vedenj so podpora (npr. spodbujanje in pomoč), nagrajevanje (npr. dajanje pohval), mentorstvo (npr. spodbujanje razvoja zaposlenih), mreženje (npr. razvijanje in vzdrževanje odnosov z osebami, ki nudijo podporo), svetovanje in navdihovanje drugih, kot “moška” vedenja pa so bila prepoznana reševanje problemov, delegiranje in vpliv na zaposlene na višjih položajih. 

Raziskave ugotavljajo tudi določene razlike v komunikaciji med spoloma. Ženske so pri svoji komunikaciji bolj ekspresivne, pozorne in prijazne, medtem ko so moški bolj asertivni ter s svojo komunikacijo izražajo dominantnost bolj kot ženske (Leaper in Smith, 2004). Slednje pogosteje uporabljajo na čustva usmerjen govor ter postavljajo več vprašanj, moški pa bolj “vpliven” govor, ki ne pusti veliko prostora za dodatna vprašanja. Kadar se ženske znajdejo v situacijah, kjer se morajo izražati asertivno, prejmejo veliko negativnih povratnih informacij in odzivov ter se jih pogosto označi za agresivne. Nasprotno pa je asertivnost pri moških bolj sprejemljiva in v nekaterih primerih tudi občudovana (April in Sikatali, 2019; Gluckman, 2018).

Raziskovalna vprašanja

Iz tega so izhajala tudi naša raziskovalna vprašanja: kako ženske vodje opredeljujejo asertivnost, kako doživljajo vodilno vlogo, kako jih zaznavajo in se nanje odzivajo zaposleni ter katere dejavnike pojmujejo kot ključne pri vodenju. S to raziskavo želimo opozoriti na razlike v spolni zasedenosti vodilnih položajev in na zaznave ženskih vodij ter njihove komunikacije. V Sloveniji bo to prva raziskava, ki raziskuje področje asertivne komunikacije ženskih vodij v visokotehnološkem sektorju. Namen naše raziskave je opisati trend njihovih zaznav in zbrati primere dobrih praks, ki jih uporabljajo na vodilnem položaju.

Zaključki

Ugotovili smo, da večina udeleženk pravilno pojmuje besedo asertivnost in da se ocenjujejo kot visoko asertivne osebe. Poročajo, da pri podajanju negativne povratne informacije doživljajo težave, kot so pomanjkanje časa in notranji konflikt ter da včasih uporabljajo milo komunikacijo, zaradi česar niso tako jasne, kot bi si želele. V splošnem menijo, da obstaja razlika med spoloma v asertivni komunikaciji, ki se kaže predvsem v delovanju in razmišljanju. Poleg tega so pomembne še osebnostne značilnosti posameznika. Menijo na primer, da so ženske predvsem bolj empatične in iskrene, moški pa bolj odločni in agresivni. Četrtina udeleženk meni, da je njihova asertivnost sprejeta negativno, medtem ko je asertivnost moških kolegov sprejeta pozitivno, kar se sklada tudi s preteklimi študijami (April in Sikatali, 2019; Gluckman, 2018). Nekatere ženske predvidevajo, da bi jim bilo kot moškemu na istem položaju lažje, a mnenja glede tega niso bila usklajena. Deljena so bila tudi mnenja o odzivih drugih na asertivnost glede na spol, so pa udeleženke pri tem izpostavile pomen organizacije, kulture, pričakovanj in poudarile pomen samozavesti pri ženskah. Spodbudna je ugotovitev, da večina svojo komunikacijo prilagaja osebnosti in odzivom zaposlenih. Poleg tega udeleženke večinoma menijo, da se asertivnost razvija skozi celo življenje, same pa so jo razvile z izkušnjami, aktivnim trudom in preko izobraževanj. 

Četrtina udeleženk meni, da je njihova asertivnost sprejeta negativno, medtem ko je asertivnost moških kolegov sprejeta pozitivno.

Makar idr., 2022

V skladu s tem udeleženke mladim ženskim vodjam svetujejo, naj bodo samozavestne, naj se zavedajo svojih močnih in šibkih točk, zaupajo vase in upoštevajo lastno edinstvenost. Hkrati pa izpostavljajo, da je ob tem ključno izobraževanje in pridobivanje strokovnega znanja. 

Dodatno smo ugotovili, da v Sloveniji nasploh ni veliko žensk, zaposlenih v visokotehnoloških podjetjih, še posebej pa v teh podjetjih ni veliko žensk na vodilnih položajih, kar so izpostavile tudi udeleženke same. Poudariti bi želeli to, da le ena od udeleženk nima tudi svojega vodje. Udeleženke so pogosto navajale tudi, da se je potrebno na razlike v tem, kako se družba odziva na asertivnost glede na spol, enostavno navaditi in da se jih ženske z leti “naučijo spregledati.” Ob tem smo opazili tudi, da kar nekaj posameznic o razlikah med spoloma ni želelo govoriti, saj je, po njihovih besedah, to izguba časa. Takšne trditve po našem mnenju prikažejo, v kolikšni meri so razlike prisotne v naši družbi in s kakšnimi ovirami se na delovnem mestu srečujejo ženske. 

Izzivi za prihodnost

Menimo, da so rezultati naše raziskave osvetlili izzive, ki bi jih morale organizacije nasloviti. Tudi udeleženke, ki ne čutijo, da bi bilo moškemu na njenem položaju lažje, so namreč izpostavile, da ključno vlogo pri tem igrajo značilnosti okolja, v katerem delajo. Potrebno je razmisliti o zastopanosti žensk na vodilnih položajih v visokotehnoloških podjetjih ter spodbuditi pogovor o spolnih stereotipih in predvsem o razlikah glede odnosa do asertivnosti pri moških in ženskah. Svetujemo, da se v organizacije vpelje program izobraževanja ali delavnic na temo asertivnosti in oblikujejo posebni programi, ki bi spodbujali osebni in karierni razvoj žensk, s poudarkom na vodstvenih veščinah.

Več podrobnosti o metodi in rezultatih raziskovalne naloge si lahko preberete v spodnjem dokumentu:

Literatura

April, K. in Sikatali, N. (2019). Personal and interpersonal assertiveness of female leaders in
skilled technical roles. Effective Executive, 22(4), 33-58.

Bavdek, L. (2020). Asertivna komunikacija. Uporabna psihologija.
https://uporabna-psihologija.si/izobrazevanje/asertivna-komunikacija/

Palsit Ciosec. (b. d.). Program konference CIOSEC 2020.
https://ciosec.palsit.com/arhiv/ciosec-2020

Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C. in van Engen, M. L. (2003). Transformational,
transactional and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and
men. Psychological Bulletin, 129, 569–591.

Evropski parlament. (2020). Plačni razkorak med moškimi in ženskami: opredelitev in
vzroki. https://www.europarl.europa.eu/news/sl/headlines/society/20200109STO69925/placni-r
azkorak-med-moskimi-in-zenskami-opredelitev-in-vzroki

Edinger, S. (2012). The one skill all leaders should work on. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2012/03/the-one-skill-all-leaders-shou

Gluckman, R. (2018). When women are called »agressive« at work. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/nextavenue/2018/08/28/when-women-are-called-aggressi
ve-at-work/?sh=6ef170087bc8

Huber, J. (2016). Uspešne ženske v slovenski industriji IT. Moje delo.
https://www.mojedelo.com/karierni-nasveti/uspesne-zenske-v-slovenski-industriji-it-33
62

Hyde, J. S. (2005). The gender similarities hypothesis. American Psychologist, 60, 581– 592.

Leaper, C. in Smith, T. E. (2004). A meta-analytic review of gender variations in children’s
language use: talkativeness, affiliative speech, and assertive speech. Developmental
psychology, 40(6), 993.

Martinez, J. (2019). To become a resilient leader communicate
assertively. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/11/06/to-become-a-resilient-le
ader-communicate-assertively/?sh=4e3cb37c353f

Prime, J. L., Carter, N. M. in Welbourne, T. M. (2009). Women “take care,” men “take
charge”: Managers’ stereotypic perceptions of women and men leaders. The
Psychologist-Manager Journal, 12(1), 25-49.

Spelke, E. (2005). Sex differences in intrinsic aptitude for mathematics and science? A
critical review. American Psychologist, 60, 950–958.