Stres in izgorelost

Peščica vodil za stresne intervencije

Piše: Špela Koprivnik

Zaradi naraščajoče stresne problematike pri aktualni populaciji zaposlenih prihaja čas, ko bo razumevanje stresa in znanje o učinkovitih stresnih intervencijah norma za raznolike profile strokovnjakov, ki se pri svojem delu vsaj v določenih aspektih spogledujejo z razvojem ali upravljanjem  zaposlenih. Če ste med njimi tudi vi, vas v pričujočem prispevku čaka nekaj uporabnih izhodišč ter smernic.

Harvey idr. (2006) so v poročilu z naslovom Organizational interventions and mental health in the workplace: A synthesis of international approaches povzeli nekaj pomembnih točk, ki jih je dobro imeti v mislih v kontekstu celostne obravnave stresa pri zaposlenih. V tem prispevku bom osvetlila zgolj nekatere, ki so med prebiranjem poročila še posebej izstopale.

Avtorji že v uvodu poudarijo, da bi stres pri zaposlenih zaradi njegove visoke prevalence, lahko uvrščali že kar med societalni problem (Harvey idr., 2006). Kaj to pomeni? To pomeni, da stres ni zgolj težava specifičnih posameznikov ali organizacij, temveč omenjeno nakazuje na bolj kompleksen in globalen izvor pojava.

Zelo jasno razdelajo trodimenzionalno naravo »stresnega pojava«. Pod prvo točko najdemo STRESORJE, ki so definirani kot dejavniki, ki so opredeljivi in povzročajo stres znotraj organizacijskega okolja; pod drugo točko najdemo STRES, ki je psihološka interpretacija in doživljanje teh dejavnikov s strani posameznika kot stresnih; pod tretjo točko pa najdemo OBREMENJENOST, ki je posledica podaljšanega ali akutnega stresa v obliki vedenjskih (npr. zloraba alkohola, drog), psiholoških (npr. izgorelost), fizioloških (npr. čir na želodcu) in organizacijskih (npr. absentizem, fluktuacija) posledic. V model pa vključujejo še MODERATORJE, ki lahko izvirajo iz posameznika (slog spoprijemanja), organizacije (npr. socialna opora) ali iz zunanjega okolja (npr. življenjski stresorji) in vplivajo na odnos med zgoraj omenjenimi dimenzijami. Moderatorji torej niso odgovorni za stresno reakcijo, ampak lahko pripomorejo k stresnemu doživljanju (npr. k intenziteti le-te), zaradi tega lahko objektivno mero stresa različni posamezniki doživljajo subjektivno različno (Harvey idr., 2006). Zakaj so te informacije ključnega pomena? Ker je na podlagi njih razvidno, da je stres večplasten pojav, odvisen tako od zunanjega kot notranjega »okolja« posameznika. Če se torej želimo resno lotiti odpravljanja stresa, ne moremo zgolj s prsti kazati na individualno odgovornost zaposlenih, temveč moramo oblikovati intervencije, ki bodo osnovane na celostnem razumevanju stresne problematike.

Pri naslavljanju stresa si moramo postaviti 5 temeljnih vprašanj (Harvey idr., 2006).

  1. Kateri stresorji so najbolj pogosti ali škodljivi znotraj specifične delovne populacije?
  2. Kolikšen procent delovne populacije je izpostavljen tem stresorjem?
  3. Kakšni so učinki teh stresorjev na zdravje, dobrobit in organizacijsko uspešnost?
  4. Kakšni so mehanizmi, preko katerih imajo stresorji učinek?
  5. Katere intervencijske strategije so uporabne pri spopadanju s stresorji?

Zapis želim zaključiti s 4 kratkimi priporočili, ki naj vodijo uspešno načrtovanje in implementacijo intervencij znotraj delovnih organizacij (Harvey idr., 2006).

Intervencije je potrebno usmeriti v ključne stresorje. Znotraj specifične organizacije je potrebno opredeliti hierarhijo stresorjev in  trud usmeriti v najpomembnejše ter najbolj škodljive. Na ta način bomo lažje sledili ciljem in namenu intervencije, oblikovali ustrezno strategijo in z morebitnim začetnim uspehom (ker smo uspešno naslovili glavne in pereče stresorje, katerim je podvržen velik odstotek zaposlenih) pridobili zaupanje vodilnih.

Izogibati se je potrebno t.i. »menu driven« pristopov. Po dobro izpeljani sistematični oceni tveganja v specifični organizaciji, je potrebno pri načrtovanju ustrezne intervencije slediti znanstveno preverjenim metodam in izbrati tiste ukrepe, ki naj bi na podlagi predhodnih raziskav uspešno naslavljale problematiko, s katero se srečuje organizacija, s hkratnim upoštevanjem specifike te organizacije (navade, preference, resursi).

Intervencije morajo biti zaznane kot proces, ne kot enkratno dejanje, ki bo razrešilo vse probleme. Nobena rešitev ne more biti neskončna v času, saj zaradi spreminjajoče se narave dela obstaja velika verjetnost, da bodo skozi čas nastopili novi stresorji, za naslavljanje katerih pa predhodno oblikovane intervencije morebiti ne bodo več zadostovale. V organizacijah je potrebno spodbuditi perspektivo, ki pojmuje upravljanje s stresom kot proces in predpogoj za dobro poslovanje.

Vodilne je potrebno izobraževati na področju mentalnega zdravja pri delu. Predpogoj temu pa je, da izvemo, kaj vodilni vedo, česa ne vedo in kaj bi bilo dobro, da bi vedeli v kontekstu ohranjanja duševnega zdravja svojih zaposlenih. Spodbuditi jim morajo zavedanje pomenu aktivnega pristopa k reševanju omenjene problematike, tudi preko prikazovanja stroškov in koristi.

Po principu »vsak si iz določenega materiala izvleče nekaj zase«, vas vabim k branju originalnega članka, v katerem se avtorji med drugim ustavijo še pri opredelitvi različnih tipov intervencij, njihovi učinkovitosti ter pomembnosti empiričnih dokazov in specifičnosti pri izgradnji modelov ter praktičnih intervencij.

Za tiste, ki vas zanima več:

Do celotne vsebine originalnega dela lahko dostopate preko naslednje povezave: http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-480.pdf

Na spodnji povezavi pa lahko ogledate še slikovit primer t. i. terciarne preventive, ko je zaposlen zaradi posledic dolgotrajnega stresa na bolniški odsotnosti, dolgoročen cilj pa je postopna vrnitev na delovno mesto in skrb za ohranjanje duševnega zdravja zaposlenega. https://www.youtube.com/watch?v=bCYVCfh-n94

 

 

Advertisements