Glavni razlog, zakaj ljudje želijo povratne informacije, je krepitev in ohranjanje pozitivnega stališča o sebi. Zaposlenemu omogočajo, da prilagodi napor, strategije in dosežke za doseganje cilja pa tudi, da si postavi razumen in realen cilj (Baker, 2010).

Podjetja, ki učinkovito in redno dajejo povratne informacije, imajo večjo konkurenčno prednost (Baker, 2010). So ene izmed bistvenih elementov v organizaciji, saj povezujejo organizacijske cilje s kontinuiteto in fluidnostjo, spodbujajo ustvarjalnost, ustvarjajo zaupanje in usmerjajo posameznikovo motivacijo.

Sendvič tehnika

Zelo pogost način dajanja negativnih informacij zaposlenim je sendvič tehnika (Daniels, 2009, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014). Dajanje povratne informacije za odpravljanje problematičnega vedenja po tej tehniki se najprej začne s pozitivnim komplimentom za dobro delo, sledi negativna informacija, na koncu pa spet pozitivna. Namen tehnike je izboljšanje nesprejemljivega vedenja zaposlenega, hkrati pa ohranjanje njegovega samospoštovanja ter izboljšanje sposobnosti za spreminjanje negativnega vedenja v prihodnosti.

Zakaj sendvič tehniko uporablja večina nadrejenih?

Obstajajo številni razlogi, zakaj vodje uporabljajo takšen način dajanja povratnih informacij. Prvič, mislijo, da zaposleni lažje slišijo in sprejmejo negativno povratno informacijo, kadar je prikazana ob pozitivni, drugič, da tehnika zagotavlja uravnotežene povratne informacije in tretjič, da zmanjša občutke nelagodja ter zaskrbljenosti pri prejemniku (Schwarz, 2013). Vendar pa so to po mnenju Danielsa  (2009, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014) prepričanja, ki niso potrjena z znanstvenimi dokazi. Eden izmed glavnih razlogov za priljubljenost sendvič tehnike naj bi bil ta, da daje nadrejenim občutek pozitivnega in optimističnega vedenja. Nagibanje k pozitivnemu vedenju pa razlagata dva glavna motivacijska vidika, pristop in izogibanje. Po prvem se ljudje nagibajo k tistim stvarem, ki se jim zdijo privlačnejše (Matlin in Stang, 1978, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014), zaradi česar vodje pri neuspešnem delu zaposlenega želijo bolj izpostaviti pozitivne vidike njihovega dela. Drugi, izogibanje, pa pomeni, da se posamezniki poskušajo izogniti stvarem, katere prepoznajo kot nezaželene ali neprijetne, v tem primeru torej negativne povratne informacije.
Sendvič tehnika zatorej ponuja neko »varnostno odejo« za tiste vodje, kateri s težavo podajajo direktne informacije brez olepšav. Razlog za to naj bi bil strah, da bi zaposlenega užalili, zmotili dinamiko v organizaciji, izgubili svojo priljubljenost ali celo zaposlenega.

Temna plat sendviča

Kljub navedenemu zgoraj pa ta način ni najbolj učinkovit, učinkovitost lahko celo ovira ali zmanjšuje. Glavni razlogi, ki jih navajajo nekateri avtorji (Daniels, 2009; Petty, 2009; Wood, 2013, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014) so slednji:

1. Prikrije se glavni pomen povratne informacije, zaposleni pa je zmeden zaradi dodanih pozitivnih informacij. Ker so ljudje bolj nagnjeni k zapomnitvi prvih in zadnjih delov informacij (Hogartg in Einhorn, 1992, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014), si pri sendvič tehniki bolj zapomnijo pozitivni informaciji na začetku in koncu, saj zasenčita glavno sporočilo na sredini. »Ampak«, ki po navadi loči tri sestavne dele tehnike med seboj, zaposlenim na nek način pove, da naj ignorirajo informacijo, ki je bila povedana in se osredotočijo na prihajajočo.
2. Prejemnik začne pričakovati kritiko po vsaki pozitivni informaciji, vanjo dvomi in jo zaznava kot neiskreno.
3. Razumevanje potrebe po izboljšanju je v sporočilu izgubljena. Vodje namreč ne bi smeli hkrati podajati informacij o potrebnih spremembah in tistih o dobrem delu (Daniels, 1989, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014).
4. V primeru, da vodja daje neresnične pozitivne informacije, le to nadalje pripelje do netočnega samoocenjevanja zaposlenega in težav pri prepoznavanju svojih pomanjkljivosti pri delu (Kruger in Dunning, 1999; Nowell in Alston, 2007, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014).
5. Problem predstavlja tudi večkratno ponavljanje istih pozitivnih komplimentov na začetku in na koncu, saj le te sčasoma postanejo »zastarele«, njihova vrednost pa vedno manjša (Kislik, 2007, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014).

Učinkovitejši način podajanja povratnih informacij

V eni izmed raziskav (Schwarz, 2013) so vodje vprašali zaposlene, na kakšen način bi najraje dobili povratno informacijo in ugotovili, da si večina zaposlenih želi le ključno sporočilo, brez dodajanja pozitivnih komplimentov.

Da bodo vodje čim bolj učinkoviti pri podajanju povratnih informacij, pa morajo biti transparentni glede strategij, ki jih uporabljajo pri delu s svojimi zaposlenimi. Pomembno je predvsem to, da so informacije posredovane na enostaven način, pri čemer je potrebno biti pozoren na več smernic, ki so povzete na spodnji sliki. So enostavne, neposredne, zagotavljajo pa odprto komunikacijo s primeri o tem, kaj mora zaposleni izboljšati.

1. NAČRTUJTE DISKUSIJO

Da bo povratna informacija bolj konstruktivna, je potrebno načrtovati razpravo z zaposlenim. Vanjo je treba vključiti konkretne primere napačnega vedenja zaposlenega.

2. LOČITE POZITIVNE IN NEGATIVNE INFORMACIJE

Med njimi naj preteče nekaj časa. Izogibati se je potrebno ločilu »ampak«, ki zaposlenemu sporoči, da ignorira slišano informacijo in se osredotoči na naslednjo.

3. NAČRTUJTE ČAS

Kadar so nadrejeni pod močnimi čustvi, lahko pride do različnih groženj (odpoved, odvzem možnosti za napredovanje, …) (Heldmann, 1988, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014), zato so v tovrstnih primerih preložitve posredovanja informacij ključne za učinkovito komunikacijo. Nasprotno pa s predolgim odlašanjem negativnih informacij pri zaposlenih lahko vzbudijo negativna čustva in ustvarijo še bolj težavno situacijo (Larson, 1986, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014).

4. OSREDOTOČITE SE NA VEDENJSKE PROBLEME

Konstruktivna povratna informacija, ki je povezana z vedenjem zaposlenega, ne pa z njegovo osebnostjo (npr. nesposoben, len), se pozitivno povezuje z zadovoljstvom, občutkom pravičnosti in motivacijo za izboljšanje delovne učinkovitosti (Burke, Weitzel in Weir, 1978, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014).  V tem koraku je pomembno, da vodja dobi pojasnilo in razloge zaposlenega za takšno početje, saj možnost vpogleda v drugo mnenje lahko igra pomembno vlogo z vidika pravičnosti sledečih postopkov (Shapiro in Brett, 2005, v: Bergen, Bressler in Campbell, 2014).

5. PROBLEM POVEŽITE Z NJEGOVIM VPLIVOM NA POSLOVANJE

Zaposlenemu razložite, kakšni so vplivi njegovega vedenja na sodelavce, organizacijo in njegovo kariero. Poudarite pa tudi pozitivne posledice v primeru izboljšav.

6. NAVEDITE POSLEDICE, ČE SE VEDENJE NE IZBOLJŠA

Zaposleni morajo na začetku poznati in razumeti posledice neuspeha, pojasniti pa je potrebno tudi nadaljnje disciplinske ukrepe in razrešitve v primeru, da se vedenje ne izboljša.

7. DOLOČITE USTREZNE IN POTREBNE VEDENJSKE SPREMEMBE, KI JIH PRIČAKUJETE

Vodja mora biti zelo specifičen pri opisovanju neprimernega vedenja, podati je potrebno tudi konkretne primere želenih sprememb in alternativ, ki jih zaposleni lahko uporabi. Meje med sprejemljivim in nesprejemljivim morajo biti jasne.

8. POMAGAJTE ZAPOSLENEMU

Če je problem v pomanjkanju zaupanja v lastne sposobnosti za opravljanje potrebnih nalog, je zaposlenemu potrebno zagotoviti dodatna izobraževanja, inštruiranja ali možnost mentorskega odnosa z bolj izkušenim sodelavcem. V primeru, da je problem bolj osebne narave, pa ga je potrebno spodbuditi, da poišče zdravstveno pomoč ali svetovanje, eden izmed načinov je tudi program pomoči zaposlenim.

9. POKAŽITE ZAUPANJE ZA MOŽNOSTI IZBOLJŠANJA

Na tej točki lahko vodja izdela akcijski načrt in časovni okvir kritičnih točk, ki določata poročanje zaposlenega o napredovanju pri izboljševanju problematičnega vedenja.

Glavna razlika med sendvič tehniko in drugimi načini podajanja povratnih informacij  pa ni v tem, da povemo isto informacijo na drugačen način, ampak da spremenimo način razmišljanja. Gre za to, da razumemo podajanje povratnih informacij tudi kot priložnost, da se naučimo, kaj smo mogoče spregledali, in da razmišljamo o povratnih informacijah kot o možnostih za nas in zaposlene, da se ozaveščeno odločamo skupaj. Takrat so tako pozitivne kot negativne neposredne informacije bolj pristne, posledično pa se zmanjša tudi nelagodje vodij in strah zaposlenih.

Viri

Baker, N. (2010). Employee feedback technologies in the human performance system. Human Resource Development International, 13(4), 477 – 485.

Von Bergen, C. W., Bressler, M. S. in Campbell, K. (2014). The sandwich feedback method: Not very tasty. Journal of Behavioral Studies in Business, 7.

Schwarz, R. (2013). The sandwich approach undermines your feedback. Finweek, 38 – 39.

 

Patricija Horvat