Psihologija dela

“Set up to fail” sindrom

Piše: Patricija Horvat

Ko zaposleni naredi napako ali je neuspešen pri svojem delu­, vodje običajno krivde ne pripisujejo sebi, ampak si neuspeh razlagajo kot nerazumevanje naloge, pomanjkanje sposobnosti zaposlenega ali podobno. Ne glede na razloge se predpostavlja, da je krivda na strani zaposlenega. Pa je res?

Včasih je odgovor seveda pritrdilen. Nekateri zaposleni namreč enostavno niso predani svojim nalogam bodisi zaradi pomanjkanja znanja, spretnosti ali preprosto zaradi pomanjkanja želje po dobro opravljenem delu. Vendar pa je velikokrat vzroke za neuspešno delo mogoče pripisati predvsem vodji. Kako? S krepitvijo in ustvarjanjem dinamike, ki spodbuja možnosti za neuspeh pri tistih, ki jih sam ne zaznava kot najbolj uspešne, do njih pa ima posledično nizka pričakovanja. Šibke zaposlene vodje navadno opisujejo kot manj motivirane in inovativne, bolj ozkoglede in pasivne pri reševanju problemov ter v večji meri nagnjene h kopičenju informacij (Manzoni in Barsoux, 1998).

Vedenje vodje

V večini primerov sprožilni dejavnik ni povsem specifičen, a je za vse značilna skrb vodje glede primernosti zaposlenega in njegovih možnosti za uspeh. Ta na zaposlenega osredotoči več pozornosti in ukrepa tako, da mu odvzame določeno mero avtonomije pri delu (npr. zahteva, da zaposleni dobi privolitev, preden sprejme neko odločitev, ga podrobneje opazuje na sestankih ali ga kritizira pogosteje kot ponavadi).

Različne raziskave so pokazale, da več kot 90% vodij obravnava svoje podrejene kot pripadnike notranje skupine (angl. »in – group«), druge pa kot pripadnike zunanje skupine (angl. »out – group«). Za prve menijo, da so vredni zaupanja, zaradi česar so deležni tudi možnosti do večje avtonomije, dobijo več povratnih informacij in izrazov zaupanja s strani svojih nadrejenih, odnos pa temelji na medsebojnem zaupanju in vplivanju. Zaposleni v zunanji skupini so po drugi strani obravnavani bolj formalno, z manj osebnega pristopa in večjim poudarkom na pravilih in avtoriteti. Slaba stran razvrščanja zaposlenih v dve skupini je, da navadno vodi do sklepanja prehitrih zaključkov, čeprav vodji lahko pomaga pri hitrejšem dodeljevanju nalog med zaposlenimi. O skupini, ki ji zaposleni pripada, naj bi se vodja odločil že po petih dneh odnosa z njim, pri čemer se takšnega početja sami običajno precej zavedajo. Tudi zaposleni pa imajo občutek glede tega, v katero skupino s strani vodje spadajo, v skladu z nivojem pričakovanj pa tudi opravljajo svoje naloge (Manzoni in Barsoux, 1998).

Odziv zaposlenega

Kot posledica neodobravanja, kritiziranja in pomanjkanja zaupanja ter spoštovanja, zaposleni počasi začne ugašati, pri čemer gre za vedenjski fenomen, ki se kaže na več načinov. Sprva gre za intelektualni in čustveni odklop osebe, naveličan postane nenehnih zavrnitev in izgubi voljo, da bi se boril za svoje ideje. Dvomiti začne v svoje sposobnosti, izgubi motivacijo za sklepanje samostojnih odločitev in prevzemanje nalog, v svoje delo vlaga vse manj energije. Hkrati se umika tudi na osebnem nivoju – zmanjšuje stike z vodjo, redkeje prosi za pomoč in prispeva manj koristnih informacij. Postane defenziven in svojo energijo usmerja v lastne utemeljitve in opravičila, saj se želi vnaprej pripraviti na že pričakovan neuspeh in zanj najti tudi primeren izgovor.

Tovrstno vedenje navadno postane rutinsko tako pri vodji kot pri zaposlenemu, čeprav se občasno pojavijo trenja med njima. Gre za začaran krog samoizpolnjujočih izidov, saj vodja s svojim vedenjem in pričakovanji o neuspešnem delu hkrati vpliva na dejasnko vedenje zaposlenega (Manzoni in Barsoux, 1998).

Stroški

Prvi so čustveni, in sicer na račun zaposlenega ter tudi na račun same organizacije, drugi pa so organizacijski, povezani z neuspehom podjetja pri tem, da bi od svojih zaposlenih dobili najboljše. Obstajajo še drugi, ki so bolj posredni in dolgoročni. Vodja plača predvsem z neprijetnimi odnosi s svojimi zaposlenimi, saj mu pretirano posvečanje nadzora in usmerjenje energije k izboljšanju odnosov in uspešnosti podrejenih, preprečuje, da bi se posvetil drugim nalogam, kar prinaša dodatne frustracije in jezo. S strani drugih zaposlenih se zaradi neustreznega vedenja zmanjša tudi njegov ugled, uspešni pa ga začnejo zaznavati kot nepoštenega, tistega, ki ne nudi podpore in dvoličnega. Posledice se lahko pojavijo tudi v skupinski dinamiki, saj vodja z deljenjem nalog preobremeni uspešnejše in bolj zanesljive, zaradi vedno večje odtujenosti enega izmed manj uspešnih zaposlenih, pa se lahko spremeni vzdušje, zmanjša se občutek navdušeja in zavezanosti k skupnemu poslanstvu (Manzoni in Barsoux, 1998).

Možne rešitve

Prvi korak je prepoznava problema, ki je v tem primeru zaradi samoizpolnjujočih napovedi in samookrepitev določenega vedenja, še bolj pomembna. S strani vodje je potrebno razumevanje dinamike in zlasti strinjanje z možnostjo, da ima njegovo vedenje lahko vpliv na neuspešnost zaposlenih. Gre za skrbno načrtovano in strukturirano intervencijo, katere cilj je trajnostno povečanje uspešnosti, obenem pa postopno zmanjševanje vključenosti vodje. Za učinkovito reševanje opisanih težav so vodji lahko v pomoč naslednje komponente (Manzoni in Barsoux, 1998), pri katerih ni nujno, da so izvedene v napisanem zaporedju.

  1. Vodja mora ustvariti primeren kontekst za odprto diskusijo: priznati mora, da je lahko delno odgovoren za trenutni položaj.
  2. Vodja in zaposleni morata ugotoviti simptome problema: potrebno je opredeliti tista področja, na katerih je uspešnost zaposlenega slabša ter mu omogočiti, da poudari tudi svoja močna področja.
  3. Vodja in zaposleni morata doseči skupno razumevanje o možnih vzrokih za slabe rezultate na določenih področjih: lahko gre za pomanjkanje kompetenc, težave upravljanja s časom, težave sodelovanja z drugimi, nižji standardi uspešnosti … Ključnega pomena je, da vodja opredeli, kako njegovo vedenje vpliva na uspešnost zaposlenega, torej povpraša o tem, kakšno početje vodi zaposlenega k občutku prevelikega pritiska in nadzora.
  4. Vodja in zaposleni se morata strinjati o ciljih glede uspešnosti: oblikovati morata področje in način izboljšanja temeljnih problemov. Vključiti je potrebno tudi razpravo o prihodnji meri nadzora s strani vodje.
  5. Vodja in zaposleni načrtujeta bolj odprto komunikacijo v prihodnosti: dogovori o tem, da drug drugega opozorita, če bo npr. vodja pri zaposlenemu vzbudil občutke nezaupanja ali pa bo ta naredil nekaj, kar ne bo v skladu s pričakovanji vodje.

Avtorji ne trdijo, da je opisana intervencija vedno najboljša možna rešitev, saj včasih izvedba ni mogoča ali je celo nezaželena (npr. ko zaposleni dejansko nima pričakovanih kompetenc za uspešno opravljanje določenega dela ali pa takrat, ko je odnos šel predaleč in ga ni več moč popraviti). Največja ovira uspešne intervencije je običajno miselnost vodje, ki mora, preden stopi v stik z zaposlenim, ločiti svoja čustva od realnosti in se vprašati, ali je zaposleni res tako slab kot sam misli, kakšne dejanske dokaze za to ima, ali obstajajo kakšni drugi dejavniki za oceno neuspešnosti zaposlenega, katere so stvari, ki jih počne dobro, kako se kažejo njegove nadpovprečne sposobnosti, pa tiste, zaradi katerih ga je zaposlil, …

Dobro je tudi, da vodja razmisli o možnih odgovorih zaposlenega na njegova vprašanja in ovrednoti morebitne izgovore, jim pripiše vrednost in pomisli, ali bi v vseh okoliščinah, pri vseh zaposlenih nanje gledal na enak način. Potrebno pa se je osredotočiti tudi na način, s katerim bo zaposlenemu razložil in omogočil, da vidi stvari, ki jih do sedaj morda ni.

Rezultati, ki so posledica intervencije, so lahko coaching, usposabljanje in prestrukturiranje dela zaposlenega (ali premestitev na novo delovno mesto). S strani zaposlenega je pomemben predvsem občutek pravičnosti pri teh postopkih, saj bo to nadaljnje vplivalo na njegovo produktivnost (Manzoni in Barsoux, 1998).

Najpomembnejše je, da vodja ozavesti možnost, da je lahko sam del problema ter se znebi svojih morebitnih predpostavk o posameznih zaposlenih. Za takšne vodje, ki s svojim vedenjem spodbujajo uspehe svojih zaposlenih, je značilno, da se do vseh podrejenih obnašajo na enak način, kar pa ne pomeni, da se z nekaterimi ne ukvarjajo več kot z drugimi, niti to, da imajo nad vsemi enako mero nadzora. Le to delajo na način, ki krepi, spodbuja in opogumlja zaposlene, pri čemer jim dajejo dovolj priložnosti za odprto komunikacijo o nalogah, njihovi uspešnosti, razporeditvi časa, nenazadnje pa tudi o pričakovanjih o načinu in pogostosti komuniciranja.

Vir

Manzoni, J. F. in Barsoux, J. L. (1998). The Set Up To Fail Syndrome. Harvard Business Review, 75, 101 – 113.

Advertisements