Kako načrtovati uspešno nasledstvo v družinskih podjetjih?

Družinska podjetja so srce gospodarskega sveta, a prenos vodstva med generacijami je lahko več kot le izziv. Uspešno nasledstvo zahteva preplet čustvene modrosti in strateškega razmišljanja. Kako torej premostiti razkorak med tradicijo in prihodnostjo ter zagotoviti trajnostni razvoj družinskih podjetij?

Avtorica: Tjaša Brulc

V Sloveniji družinska podjetja predstavljajo 67 % vseh podjetij in zaposlujejo več kot 70 % ljudi. Njihova edinstvenost izhaja iz prepleta družinskih vrednot in poslovnih ciljev, kar ustvarja posebno dinamiko, a hkrati prinaša tveganja ob generacijskih prehodih (Postružnik, 2015). Uspešno nasledstvo zahteva dolgoročno načrtovanje, pripravo naslednikov in jasne postopke, ki zagotavljajo ohranitev stabilnosti podjetja.

Proces načrtovanja nasledstva

Proces nasledstva je strukturiran v več ključnih faz:

Predizbira naslednika: Otroci se že v zgodnjih letih vključujejo v poslovno okolje, kar jim omogoča, da spoznajo procese in delovanje podjetja.

Formalna zaposlitev: Nasledniki se postopoma vključujejo v delo podjetja na različnih delovnih mestih, kar jim omogoča razumevanje različnih vidikov poslovanja.

Intenzivno vključevanje v vodenje: Prevzemanje strateških odgovornosti, oblikovanje osebnega načina vodenja in usklajevanje z vizijo podjetja.

Formalni prenos vodstva in lastništva: Zaključna faza vključuje podpis pravnih dokumentov in popolno predajo odgovornosti (Schlepphorst in Moog, 2014).

Ključni izzivi

Nasledstvo v družinskih podjetjih prinaša specifične izzive, ki izhajajo iz kompleksnosti medosebnih odnosov. Pomanjkanje formalnih postopkov lahko vodi do konfliktov, predvsem v primerih, ko nasledniki niso ustrezno pripravljeni. Poleg tega je čustvena vpletenost pogosto ovira za objektivne odločitve, kar lahko povzroči težave tako v podjetju kot v družinskih odnosih (Rajter, 2009).

Vloga psihologa

Psihologi imajo pomembno vlogo pri mediaciji in upravljanju čustvenih ter komunikacijskih izzivov, ki spremljajo nasledstvo. Kot nevtralni posredniki pomagajo družinskim članom razreševati konflikte, ohranjati harmonične odnose in zagotoviti, da proces prehoda ne ogrozi niti družinske dinamike niti poslovne stabilnosti. Psihologi s svojim delom prispevajo k učinkovitejšemu komuniciranju ter postopnemu vključevanju naslednikov v vodstvene vloge, hkrati pa podpirajo predhodnike pri prilagajanju na njihove nove vloge.

Primer dobre prakse

Podjetje LOTRIČ Meroslovje d.o.o. je primer uspešne izvedbe načrtovanega nasledstva. Proces so začeli z oblikovanjem družinske ustave, ki je vsebovala smernice za sodelovanje družinskih članov in reševanje konfliktov. Leta 2023 je naslednica prevzela vodenje podjetja, medtem ko se je ustanovitelj umaknil v svetovalno vlogo. Ta primer dokazuje, da strukturiran in pravočasen pristop omogoča uspešen generacijski prehod (LOTRIČ Meroslovje d.o.o., 2024).

Želite izvedeti več o sistemu nasledstva v družinskih podjetjih? Vas zanima ali ga lahko tudi sami uporabite oz. ali ga pravilno uporabljate? Ne spreglejte spodnje seminarske naloge!

Pridružite se nam tudi na Kariernem zajtrku, v četrtek 9. 1. na platformi Zoom, kjer boste izvedeli več o tej temi in še veliko drugega iz področja psihologije dela!

Brulc Tjaša_Sistem nasledstva v družinskih podjetjih Prenos

Viri

LOTRIČ Meroslovje d.o.o. (2024). Letno poročilo 2023. Priprava: Katja Lotrič Kejžar; Pregled in odobritev: Maja Brelih Lotrič. Selca. Pridobljeno 5. December 2024 iz https://www.lotric.si/wp-content/uploads/2024/08/Letno-porocilo-2023-LOTRIC-Meroslovje.pdf
Postružnik, N. C. (2015). Vprašanje razvoja nasledstev v slovenskih družinskih podjetjih. HR&M Revija. Pridobljeno 3. decembra 2024 s spletne strani https://www.hrm-revija.si/vprasanje-razvoja-nasledstev-v-slovenskih-druzinskih-podjetjih?
Rajter, M. (2009). Prednosti in slabosti družinskih podjetij. Podjetnik, 37(10), 78–79.
Schlepphorst, S. in Moog, P. (2014). Left in dark: Family successors´ requirement profiles in the family business succession process. Journal of Family Business Strategy, 5(4), 358–371.