Spol je pri napredovanju na vodstvene položaje za moške prednost, za ženske pa pogosto predstavlja oviro. Ženske v primerjavi z moškimi še vedno predstavljajo manjšino na vodstvenih položajih, kljub približno enaki udeleženosti na trgu dela in povprečno višji izobrazbi.

Zakaj ženske v podjetjih ne zasedajo vodilnih položajev? Ali prihaja do razlik v uspešnosti vodje glede na spol? Kdo je boljši vodja – moški ali ženske? Ali ženskam pogosteje pripišemo slabšo učinkovitost na vodstvenih položajih na osnovi dejstev in dejanskega stanja ali svojih stereotipov, pričakovanj in zgodovinskih pogledov na vodenje? Kakšno vlogo imajo pri tem tipično moške in tipično ženske poteze? Če bi imeli možnost izbire, koga bi izbrali – moškega ali žensko?

Ovire pri napredovanju žensk na vodilne položaje

Berthoin Antal in Izraeli (1993; v: Schein, 2001) menita, da spolni stereotipi predstavljajo najpomembnejšo oviro  za napredovanje žensk na vodilnih položajih. Vodilne položaje največkrat zasedajo moški, posledično naj bi zato moške kandidate v primerjavi z ženskami zaznavali kot bolj usposobljene za to delo.  Schein (1973; v: Schein, 2001) je v svoji raziskavi o spolnih stereotipih v managementu prišel do zaključka, da je med managerji v Ameriki pogosto prisotno prepričanje, ki ga je poimenoval »Think Manager-Think Male«.

V raziskavah ugotavljajo, da značilnosti, ki jih udeleženci povezujejo z vodstvenimi položaji pogosteje pripisujejo moškim kot ženskam. Schein (2001) zaključuje, da je fenomen »Think manager-Think male« globalen fenomen, ki je posebej izražen pri moških. V raziskavah ugotavljajo, da je fenomen močno prisoten v naslednjih državah: Kitajska, Japonska, Velika Britanija, Nemčija in Amerika. Kljub številnim zgodovinskim, političnim in kulturnim razlikam med omenjenimi državami je prepričanje, da so značilnosti, ki jih zahteva vodstveni položaj bolj značilne za moške kot za ženske,  močno prisotno.

Poleg tega Schein (1975; v: Schein, 2001) ugotavlja, da tako moški kot ženski managerji zaznavajo, da so značilnosti, ki jih povezujejo z uspehom vodje bolj verjetno prisotne pri moških kot pri ženskih kandidatih za opravljanje vodilnega položaja. To je lahko problematično, saj tovrstni stereotipi lahko vplivajo na sprejemanje odločitev glede zaposlovanja – lahko pride do favoriziranja moških kandidatov. Vpliv stereotipnih prepričanj ima lahko posledice na sprejemanje pomembnih odločitev v procesu selekcije, zaposlovanja, napredovanja in treninga zaposlenih.

Posledice spolnih stereotipov za ženske na vodilnih položajih

Kakšno vlogo imajo spolni stereotipi za ženske, ki zasedajo vodilne položaje? Stereotipi lahko vodijo v pristranskost in diskriminacijo. V raziskavah (npr. Eafly idr., 1992; v: Prime in Carter, 2009) ugotavljajo, da so ocene identičnih vedenj odvisne od tega, ali jih pripisujejo moškim ali ženskam. Ženske, ki so izkazovale enaka vedenja kot moški so prejele nižje ocenjene kot moški. Ženske vodje so na delovnem mestu podvržene pristranskim ocenam, ki izvirajo iz spolnih stereotipov. Poleg tega Biernat in Kobrynowicz (1997; v: Prime in Carter, 2009) ugotavljata, da udeleženci pri ocenjevanju moških vodij uporabljajo nižje standarde kot za ocenjevanje žensk. Heilman s sod. (2004; v: Prime in Carter, 2004) poročata, da so ženske, ki se ne vedejo v skladu s stereotipnimi ženskimi vlogami in so uspešne v svojih vlogah vodje, srečujejo z negativnimi posledicami. Ženske, ki so se izkazale kot komponente v stereotipno moških vodilnih vlogah so udeleženci zaznavali kot bolj sovražne v primerjavi s primerljivo skupino moških, ki so izkazovali enaka vedenja. Poleg razlikam v ocenah sovražnosti vodje glede na spol pa so ugotovili tudi razlike v nagrajevanju – tudi na tem področju so bile ženske vodje v slabšem položaju kot moški.

Tipično moška in tipično ženska vodilna vedenja?

V spodnji tabeli so prikazana stereotipno moška in stereotipno ženska vodilna vedenja, kot jih navajata Primer in Carter (2009).

Ženska vedenja – izražanje skrbi (»taking care«)	Moška vedenja – prevzem odgovornosti (»taking charge«)
Podpora – spodbujanje, pomoč in zagotavljanje sredstev za druge	Reševanje problemov – prepoznavanje, analiziranje in delovanje v smeri odstranjevanja ovir za delovno uspešnost
Nagrajevanje – dajanje pohvale, priznanj ali finančnih nagrad, kadar je to primerno	Vpliv na višjih položajih – vpliv na zaposlene na višjih položajih
Mentorstvo – spodbujanje razvoja spretnosti in skrb za napredek v karieri podrejenih	Delegiranje – delitev pomembne odgovornosti drugim ter diskretnost
Mreženje – razvijanje in vzdrževanje odnosov s tistimi, ki lahko zagotovijo informacije ali podporna sredstva
Svetovanje – posvetovanje z drugimi pred sprejemanjem načrtov ali odločitev, na katere bi imele te odločitve vpliv
Team-building – spodbujanje pozitivne identifikacije z organizacijo, sodelovanja ter konstruktivnega reševanja problemov
Navdihovanje drugih – motiviranje drugih v smeri večje navdušenosti in zavzetosti za delo preko čustev, vrednot in osebnega zgleda

Kaj v svoji raziskavi ugotavljata Primer in Carter (2009)?

• Ženske udeleženke so ženskam na vodilnih položajih dodeljevale višje ocene kot moškim na vseh tipično ženskih vodilnih vedenjih, razen pri mreženju.
• Ženske udeleženke so moškim vodjem dodelile višje ocene kot ženskim na dveh tipično moških vodilnih vedenjih, razen pri reševanju problemov. Ženskam na vodilnih položajih so dodelile višje ocene pri reševanju problemov, ki naj bi veljalo za tipično moško vodilno vedenje.
• Medtem pa so moški udeleženci višje ocenjevali moške vodje na vseh treh tipično moških vodilnih vedenjih. Moški udeleženci so poleg tega moškim vodjam pripisali višje ocene pri navdihovanju drugih, ki naj bi veljal za tipično žensko vodilno vedenje.
• Izkazalo se je, da ima pomembno vlogo pri ocenjevanju vodilnega vedenja spol udeležencev. Moški in ženski udeleženci se niso vedno strinjali glede smeri razlik v vodilnih vedenjih (v prid moškim ali ženskam), kar posebej velja za tipično ženska vodilna vedenja. Medtem ko so ženske udeleženke zaznavale razlike v prid ženskim vodjam na skoraj vseh tipično ženskih vodilnih vedenjih, moški udeleženci pa ne zaznavajo razlik med spoloma vodje na petih tipično ženskih vedenjih (svetovanje, navdihovanje drugih, mentorstvo, team-building in mreženje).
• Pri vedenjih, za katera so se udeleženci strinjali, da prihaja do razlik med spoloma pa se niso strinjali glede obsega teh razlik.

Zaznava moških in ženskih vodij na podlagi 360-stopinjske povratne informacije

Zanimiva je tudi raziskava, v kateri so s pomočjo metode 360-stopinjske povratne informacije ugotavljali, ali med ženskimi in moškimi managerji prihaja do razlik v ocenah 10 vedenj, usmerjenih na medosebne odnose (poudarjanje zaupanja in sodelovanja, spodbujanja spremembe, izražanje skrbi za potrebe podrejenih, spodbujanje timskega dela, spodbujanje zaposlenih k sodelovanju na delovnem mestu, izkazovanje dostopnosti ter spodbujanje zdravih, spoštljivih n podpornih medosebnih delovnih odnosov) in 10 na nalogo usmerjenih vedenj (strategija, organizacija, dodeljevanje nalog posameznikom ali skupini, izkazovanje odločnosti, asertivnosti, neodvisnosti ter tvegano vedenje) (Pfaff idr., 2013).

Njihove ugotovitve lahko povzamemo v naslednjih točkah:

• Tako moški kot ženske vodje ter nadrejeni, podrejeni in sodelavci zaznavajo, da imajo ženske vodje višje izražene 9 od 10 vedenj, ki se nanašajo na medosebne odnose.
• Podrejeni so ženskam vodjam dodeljevali višje ocene kot moškim pri postavkah, ki se navezujejo na nalogo usmerjeno vedenje.
• Vodje, nadrejeni in sodelavci pa so postavkam, ki se navezujejo na nalogo dodelili tako moškim kot ženskam vodjem podobne ocene.

Pfaff idr (2013) navajajo naslednje razlage za dobljene razlike:

• Socializacija: V procesu socializacije naj bi ženske spodbujali k vedenjem, ki se usmerjajo na medosebne odnose in na podlagi tega zgradijo svojo identiteto ter jim predstavlja osnovo za oblikovanje njihovega stila vodenja (Fletcher, 2007; v: Pfaff idr., 2013). Ta vedenja pogosto opredeljujemo kot feminina in šibka, zato jih moški zavračajo in jih izkazujejo v manjši meri.
• Pristranska zaznava udeležencev: V nekaterih raziskavah (npr. Eagly in Karau, 2002; v: Pfaff idr., 2013) ugotavljajo, da od moških in žensk pričakujemo, da se vedejo na določen način, ki podpira naše spolne stereotipe, Kot posledica kulturnih pričakovanj, da so za ženske značilna določena vedenja, kot je npr. vedenje, usmerjeno k medosebnim odnosom, udeleženci ta vedenja pogosteje zaznavajo pri ženskah kot pri moških.
• Tradicionalni modeli vodenja: Tradicionalni modeli vodenja vključujejo vedenja, ki so usmerjena na nalogo (npr. postavljanje ciljev, načrtovanje, oblikovanje strategije…). Zgodovinsko so vedenja, usmerjena na nalogo povezujemo z maskulinostjo. Pričakujemo torej, da bodo pogostejša pri moških kot pri ženskah, Pfaff idr. (2013) pa v svoji raziskavi ugotavljajo, da so enako pogosto prisotna tako pri ženskah kot pri moških. Za to ponujata sociokulturno razlago. Starši, mentorji in učitelji žensk naj bi poudarjali pomen razvoja vedenj, ki so usmerjena na nalogo (tipično maskulina vedenja) za doseganje uspešnosti v prihodnji karieri.

Če bi lahko izbirali, koga bi izbrali za svojo vodjo: moškega ali žensko?

Powell in Butterfield (2015) sta to vprašanje postavila udeležencem njune raziskave. Njune ugotovitve lahko povzamemo v naslednjih točkah:

• Udeleženci navajajo, da bi raje delali za moškega kot za žensko vodjo, če bi imeli možnost izbire (28% udeležencev je navedlo, da bi raje delali za moškega, 12% za žensko ter 60% udeležencev je bilo glede spola vodje vseeno).
• Udeleženci bi raje delali za vodjo istega spola, kot za vodjo nasprotnega spola.
• Udeleženci, ki se opredeljujejo kot izrazito feminini ali maskulini imajo višje izražene preference glede spola vodje.

Zakaj prihaja do preferenc glede spola vodje?

Powell in Butterfield (2015) to pojasnjujeta s tremi teorijami.

• Posameznikova implicitna teorija vodenja: Pri sprejemanju odločitev o zaposlitvi kandidata imajo kadrovniki pogosto mentalni prototip ali sliko o idealnem kandidatu, ki vpliva na njihovo dokončno odločitev. Pri pregledovanju prijav na delovno mesto favorizirajo kandidate, ki se najbolj približajo njihovem prototipu. Prototipi o značilnostih, ki naj bi bile pomembne za uspešno vodjo so pod vplivom posameznikove implicitne teorije vodenja. Implicitna teorija vodenja vključuje spol ali psihološke značilnosti, ki jih pripisujemo določenemu spolu. Ker so v zgodovini moški pogosteje zasedali vodstvene položaje, prototip idealne vodje pogosto vključuje moški spol in maskuline značilnostim, ki so tipično moške in spolne stereotipe (Perry, Davis-Blake in Kulik, 1994; v: Powell in Butterfield, 2015).
• Teorija skladnosti vlog: Vodje ženskega spola se soočajo z zaznavami neskladnosti med vlogo vodje in spolnimi vlogami. Če ženska skladno s svojo spolno vlogo izkazuje pretežno feminine lastnosti, ne izpolnjujejo zahtev prototipa vodje, ki pogosto vključuje maskulino asertivnost in stil vodenja, za katerega je značilno ukazovanje in kontrola (Rosener, 1990; v: Powell in Butterfield, 2015). Če pa se ženske podredijo vlogi vodje in izkazujejo predvsem značilnosti te vloge, ne izpolnjujejo zahtev ženske spolne vloge, za katero je značilna prijaznost in spoštovanje moške avtoritete (Bosak in Sczensny, 2011; v: Powell in Butterfield, 2015).
• Teorija značilnosti statusa: Ljudje oblikujejo pričakovanja o kompetentnosti drugih na podlagi sklepanja o vrednosti statusa, ki jim ga na osnovi osebnostnih značilnosti določa družba. Vrednost statusa je določena, ko družba sprejme prepričanje, da so ljudje z določenimi značilnostmi več vredni kot ljudje z drugačnimi značilnostmi. V večini Zahodnih držav moške družba zaznava kot častne, ugledne, bolj sposobne in jim zato pripiše višji socialni status kot ženskam. Powell in Butterfield (2015) na podlagi tega pojasnjujeta, da posamezniki raje delajo za moškega, ker imajo moški višji status v družbi in jih zato zaznavajo kot bolj kompetentne za vodenje.

Trend prefereranja moških na vodilnih položajih lahko še dodatno spodbudi dominacijo moškega spola na vodstvenih položajih. Poleg tega Powell in Butterfield (2015) ugotavljajta, da udeleženke ženskega spola pogosteje izberejo, da bi raje delale za žensko, moški pa za moškega. Na podlagi tega sklepata, da ima na preferenco glede spola vodjo pomembno vlogo spol udeleženca.

Rezultati kažejo, da večina udeležencev nima preference glede spola vodje. Na preference udeležencev je vplivala stopnja, do katere se udeleženci sami opredeljujejo kot maskulini ali feminini (visoko izražena ena dimenzija in nizko izražena druga dimenzija), njihov sistem prepričanj glede spola, spolni stereotipi in spolne vloge.

V naslednjem videu lahko izveste več o tem, zakaj ženske na vodilnih položajih predstavljajo manjšino:

Več o tem si lahko preberete v naslednjih člankih:

Pfaff, L. A., Boatwright, K. J., Potthoff, C. F., Ulrey, L. A. in Huber, D. M. (2013). Perceptions of Women and Men Leaders Following 360-Degree Feedback Evaluations. Performance Improvement Quarterly, 26(1), str. 35-56.

Powell, G. N. in Butterfield, D. A. (2015). The Preference to Work for a Man or Woman: A Matter of Sex and Gender? Journal of Vocational behavior, 86, str. 28-37.

Prime, J. L. in Carter, T. M. (2009). Women »Take Care,« Men »Take Charge«: Managers` Stereotypic Perceptions of Women and Men Leaders. The Psychologist-Manager Journal, 12, str. 25-49.

Schein, V. E. (2001). A Global Look at Psychological Barriers to Women`s Progress in Management. Journal of Social Issues, 57(4), str. 675-688.

_______________________________________________________________________________

Tina Zakrajšek

Tina je zaključila magistrski študij psihologije v Ljubljani. Na začetku študija se je zanimala predvsem za klinično psihologijo, v zadnjem času pa jo zanima  predvsem področje psihologije dela in organizacije. Rada se loteva novih izzivov in raziskuje neznano. Rada bere, potuje, spoznava nove ljudi in pridobiva izkušnje na različnih področjih.