Poslali so me na drug konec sveta in rekli: »Tukaj imaš vozovnico, pa srečno«

Intervju z dr. Boydom Johnsonom, antropologom in profesorjem na Univerzi Indiana Wesleyan

Piše: Neža Prelog

V januarju smo študenti magistrskega študija psihologije organizirali konferenco z naslovom Tujina, moja službena domovina. Ena od tematik na konferenci je bila tudi kulturna inteligentnost – v poslovnem svetu, ki deluje na mednarodni ravni, vse bolj uveljavljen konstrukt. S kulturno inteligentnostjo se ukvarja tudi profesor dr. Boyd Johnson, eden od gostov na naši konferenci. Dr. Johnson je profesor na Indiana Wesleyan Univerzi v zvezni državi Indiani, in sicer predava na doktorskem študijskem programu z nazivom Organizacijsko vodenje. Več let je živel v tujini, natančneje v Avstraliji, na Tajskem, veliko časa je preživel tudi v Veliki Britaniji, Kanadi in veliko potoval drugod po svetu. Med drugim je bil aktivni član mednarodne humanitarne organizacije World Vision ter na to temo spisal tudi svojo doktorsko disertacijo, v kateri se je ukvarjal z razlogi za neuspešnost razvojnih pomoči v Tanzaniji, državi vzhodne Afrike.

Kaj je po vašem mnenju najbolj pomembna kompetenca dobrega vodje v multikulturnem timu?

Posameznik mora imeti v takem primeru veliko sposobnosti in kompetenco, vendar mislim, da je najpomembnejša kulturna inteligentnost. To je sposobnost dela z drugimi kulturami ter znanje in motivacija posameznika. Veliko ljudi ima znanje o drugih kulturah, vendar niso motivirani, da bi spoznali in razumeli ljudi iz različnih kultur. Poleg motivacije in znanja je pomembno tudi vedenje. TO so področja, ki jih pokriva tudi konstrukt kulturne inteligentnosti – biti sposoben razumeti druge, želeti razumeti njihove perspektive in biti sposoben delati z njimi na način, ki je ustrezen za vse vpletene.

Kako lahko zaposleni in menedžerji uporabijo konstrukt kulturne inteligentnosti za bolj učinkovito delo v tujini?

Dobro je vedeti, da so kulturna inteligentnost in vse medkulturne kompetence sposobnosti, ki se jih lahko naučimo. To ni lastnost, ki jo nekateri imajo, nekateri pa ne. Obstajajo nekatere značilnosti, ki so značilne samo za določene ljudi, vendar kulturna inteligentnost ni ena od teh. Lahko se je naučimo in če smo dovolj motivirani, postajamo vedno boljši. To dela kulturno inteligentnost zelo uporabno. Če je vse to res in verjamem, da je, to pomeni, da morajo podjetja razmišljati o načinih pridobivanja informacij o tem, kako izuriti svoje zaposlene, da bodo postali bolj kulturno občutljivi in bodo lahko delali v kulturah, ki so zelo različne od njihove kulture. Kulturna inteligentnost se lahko razvija z različnimi načini usposabljanja. Preko informacij lahko pridobivamo predvsem znanje. Obstajajo različne oblike igre vlog, oblike izkustvenega učenja in individualne priprave. Obstaja tudi test, ki meri kulturno inteligentnost in s tem omogoča iskanje šibkih ter močnih področjih ter načrtovanje izboljšanja šibkih področij. Zelo uporaben je tudi koncept coachinga. Izobraževanje na področju kulturne inteligentnosti pa ni enkratno. Ne gre za sposobnost, ki jo pridobiš in imaš za vedno. Je nekaj, kar je bolj subtilno in kar je potrebno nenehno razvijati. Nikoli ne moremo doseči popolne stopnje medkulturne kompetentnosti. Dobra novica pa je, da smo lahko vedno boljši in vedno bolj kulturno inteligentni.

Kako in v kolikšni meri se konstrukt kulturne inteligentnosti uporablja v podjetjih v ZDA?

Veliko podjetij se vse bolj zaveda načinov, ki so na voljo za razvoj kulturne inteligentnosti. Ko sem sam začel delati v medkulturnem okolju že mnogo let nazaj (raje ne povem, koliko let), je bilo usposabljanja na tem področju zelo malo. Poslali so me na drug konec sveta in mi rekli: »Tukaj imate vozovnico, pa srečno.« (smeh). Kulturnega treninga ni bilo, imel pa sem srečo, da sem antropolog in mi je to pomagalo. Povprečen zaposleni, ki je delal v tujini na področju mednarodnega razvoja pa ni imel možnosti za pripravo na tujino, razen branja knjig in člankov, ki so bili na voljo. V zadnjih petnajstih letih je prišlo do velikega porasta informacij in pripomočkov različnih oblik, od videov, samoocenjevalnih pripomočkov do skupinskih aktivnosti, seminarjev in delavnic. Sam sem se udeležil nekakšne delavnice na Tajskem, imenovane »Preživetje na Tajskem« (smeh). Namen je bil pridobiti informacije o kulturi, zgodovini države ter vrednotah, prepričanjih in normah v kulturi, kar naj bi nam pomagalo znajti se v novi kulturi. Je bilo dovolj? Ne. Bilo pa je vseeno vsaj nekaj. Ozaveščenost javnosti za to problematiko je vse večja, kar je zelo dobro. Usposabljanja so na voljo, od organizacije pa je odvisno, ali bo te možnosti izkoristila ali ne.

Ali lahko na kratko opišete, kako se koncept kulturne inteligentnosti uporablja v razvoju vodij?

Večina organizacij se zaveda, da imajo zaposlenih na višjih pozicijah vedno več stika s posamezniki iz drugih kultur. Zaposleni potujejo v druge kulture ali pa komunicirajo s posamezniki iz drugih kultur. Zato morajo razumeti ljudi z različnimi izkušnjami, stališči, normami in prepričanji. V razvoju vodenja je včasih veljalo, da je pomembno usposobiti ljudi v menedžmentu, kako se soočiti s konflikti, kako upravljati s človeškimi viri, kako postavljati cilje, strateško planiranje, kako brati finančna poročila in podobno. To je seveda še vedno zelo pomembno, vendar pa vse več podjetij v ZDA v usposabljanje vodij vključuje tudi kulturno usposabljanje. Poznam več podjetij, znotraj katerih morajo imeti zaposleni izkušnje življenja v tujini, če želijo napredovati na najvišja mesta.

Ste tekom svoje kariere opazili razlike ali spremembe v kulturni inteligentnosti vodij in drugih zaposlenih?

Obstaja velika raznolikost. Pomembno je predvsem to, ali je organizacija motivirana. Videl sem celoten razpon. Nekatere organizacije sploh nimajo interesa za kulturno inteligentnost in menijo, da bi vsi morali biti taki kot so oni sami. Temu lahko rečemo etnocentričnost, kar pomeni, da uporabljajo svojo kulturo kot standard za ocenjevanje drugih kultur. Ne morejo razumeti, da vsi ne želijo biti taki kot oni. Mislim, da to sploh ni dobro. Na drugem koncu spektra pa so organizacije in vodje, ki razumejo, da živimo v globalnem okolju in da svet postaja vse bolj povezan. Zato na vseh področjih postajamo vedno bolj v stiku drug z drugim. V vsakem poklicu se dogajajo spremembe, na katere vpliva globalizacija. Vodje morajo biti za to odprti in biti vselej en korak v prednosti. Biti morajo sposobni usposabljati svoje zaposlene in globalizacijo upoštevati tudi pri kadrovanju. Opazil sem, da kulturna inteligentnost ali kompetentnost postaja vse bolj pomemben del procesa razgovora za službo. Podjetja želijo vedeti, kakšne izkušnje z drugimi kulturami imajo kandidati in kako dojemljivi so za druge kulture, saj je ena najslabših stvari, ki se lahko podjetju zgodi, da zaposli nekoga, ki je kulturno neobčutljiv ali še huje, kulturni ustrahovalec. Tak posameznik vsiljuje svojo kulturo vsem okoli sebe in ne more delovati v medkulturni situaciji. Verjemite mi, da se tudi to dogaja. Nevarnost imeti takega zaposlenega je danes prevelika tudi za podjetja. Zaradi tega lahko na primer izgubiš posle in poslovne partnerje. Zato je zelo pomembno, da tudi v proces zaposlovanja vključujemo tudi kulturno inteligentnost.

»Opazil sem, da kulturna inteligentnost ali kompetentnost postaja vse bolj pomemben del procesa razgovora za službo. Podjetja želijo vedeti, kakšne izkušnje z drugimi kulturami imajo kandidati in kako dojemljivi so za druge kulture.«

Kaj je najpomembnejše, kar mora vzeti v obzir raziskovalec, ki opravlja medkulturno študijo?

Menim, da se mora vsak, ki raziskuje medkulturne tematike, zavedati lastnih kulturnih pristranskosti, prednosti in šibkosti v medkulturni kompetentnosti. Če se tega ne zavedamo, imamo šibko točko ali slepo pego, ki jo vnesemo v raziskavo. Smo ljudje, zato si ne moremo pomagati, da ne bi vse, kar počnemo, na nek način filtrirali skozi sebe. Zato mislim, da so najboljše raziskave izvedene takrat, ko jih delajo timi oz. mednarodni timi. Ker vsak od nas vidi svet skozi različne perspektive oziroma ima vsak od nas svoj pogled na svet, je zares pomembno, da v raziskovanje vnesemo čim več perspektiv. Pri delu v timu bodo nekateri posamezniki v raziskavi opazili tisto, česar drugi ne bodo in obratno. Mislim, da morajo biti timi mešani tako kulturno kot tudi glede na izkušnje, ozadja, izobrazbo, usposobljenost, kajti če vse to združimo, lahko premagamo šibke točke posameznikov. Nikoli se ne da sestaviti popolnega tima, vseeno pa lahko v vsakem timu delaš bolje kot bi delal sam, predvsem to velja za področje medkulturnega raziskovanja.

Kaj so po vašem mnenju dobre in slabe strani globalizacije, ki nam omogoča, da delamo kjerkoli in karkoli?

Zaradi dejstva, da smo vse bolj v stiku z drugimi kulturami, imam občutek, da ljudje postajajo bolj ksenofobični. Nisem psiholog, vendar mislim, da se ljudje počutijo bolj ogrožene in imajo občutek, da druge kulture vdirajo v njihovo. Zato narašča njihov nivo stresa, saj obstaja med kulturami mnogo razlik, ljudje pa se ob tem ne počutijo dobro. Tisti, ki so bili prej v stiku samo z lastno kulturo, se morajo zdaj soočati še z drugimi kulturami. Za mnoge je to zelo ogrožajoče. Na žalost smo priča vse večjemu odporu proti globalizaciji. Prepričan sem, da ste temu priča tudi v Evropi. Obstajajo večje skupine ljudi, ki si ne želijo globalizacije in delujejo proti temu. Pri tem poskušajo omejiti kontakt z drugimi kulturami ali celo dosegati zakonske določitve, ki omejujejo druge kulture. Kar na tej točki želimo, je predvsem, da se tega zavedamo in do neke mere sočustvujemo s tistimi, ki se zaradi globalizacije počutijo ogrožene. Zame osebno so mednarodni odnosi izjemno zanimivi in pozitivni, vem pa, da v tem pogledu nisem ravno tipičen. Slaba stvar je torej ta, da povečuje napetost in ksenofobijo. Pozitiven aspekt globalizacije pa je zagotovo dejstvo, da lahko obogati naša življenja. S spoznavanjem ljudi iz različnih kultur hkrati spoznavamo tudi sami sebe in tisto, kar jemljemo kot samoumevno. Postajamo boljši ljudje, saj smo odprti za drugačne možnosti, drugačne načine življenja, drugačne načine razmišljanja in delovanja. To odpre tudi možnosti za ustvarjalna sodelovanja, ki so po mojem mnenju prihodnost. Če ne bomo razvijali mednarodnega sodelovanja in spoštovanja, ne vem, kako bomo preživeli kot vrsta.

»S spoznavanjem ljudi iz različnih kultur hkrati spoznavamo tudi sami sebe in tisto, kar jemljemo kot samoumevno. Postajamo boljši ljudje, saj smo odprti za drugačne možnosti, drugačne načine življenja, drugačne načine razmišljanja in delovanja.«

Živeli in delali ste v mnogih državah. Ali ste osebno doživeli kakšne kulturne razlike in kaj vas je najbolj presenetilo?

Kje bi začel… Najbolje, da povem nekaj o kulturi, v kateri sem preživel največ časa, to pa je zagotovo Tajska. Zame je bilo najtežje razumeti, kako lahko nekdo živi v kulturi, ki ne pozna besede za »ne«. Beseda »ne« dobesedno ne obstaja. Obstaja pa veliko različnih načinov za izražanje te besede. V tajski kulturi se je bilo zame zelo težko znajti, saj se v stopnji direktnosti v komunikaciji zelo razlikujejo od nas, Severnoameričanov. Zame je bilo to težko in zelo presenetljivo, saj sem mislil, da si vsi želijo izraziti svoje mnenje. Predvideval sem, da ljudje želijo živeti na tak način. Vendar imajo Tajci zelo subtilen način komuniciranja, zelo posreden. Tega nisem nikoli čisto dojel. Pravzaprav sem bil vedno deset korakov za njimi in jih nisem mogel dohiteti. Ne razumite me narobe, sicer so Tajci imenitni ljudje, le zame je bilo težko preiti iz zelo direktne kulture v zelo indirektno. Drugo presenečenje sem doživel, ko smo se preselili v Avstralijo, ki je angleško govoreča država. Zato, ker tam govorijo angleško, smo predvidevali, da bodo vsi kot mi. Vendar smo se zelo zmotili. Avstralci so popolnoma drugačni od Severnoameričanov. Drugače gledajo na svet in imajo drugačna stališča do mnogih stvari. To je bil za nas večji kulturni šok, ravno zato, ker smo prišli nepripravljeni. Ironično pa je, da bi jaz lahko vedel, kaj se bo zgodilo, saj sem veliko časa preživel v Veliki Britaniji. Tudi tam govorijo angleško, vendar pa sem hitro ugotovil, da so od mene popolnoma drugačni. Vseeno pa tega nisem pričakoval v Avstraliji. Živel sem v Sydney-ju, kjer sem delal v timu z Avstralci. Oni so se med sabo razumeli, razumeli so šale drug drugega, jaz pa nisem razumel njihovega humorja in oni ne mojega. Zame pa je ravno humor zelo pomemben del kulture. Zato sem se v tujem delovnem okolju včasih počutil zelo osamljeno. Sčasoma sem svoje sodelavce vedno bolje razumel, saj smo tam živeli nekaj let, zato je postalo prilagajanje zame vedno lažje. Ključno pa je to, da sem bil jaz tisti, ki sem se moral prilagoditi. Nisem mogel pričakovati, da se bodo vsi ostali prilagodili meni. Ni šlo le za številčno premoč, temveč tudi za dejstvo, da sem bil jaz gost v njihovi državi. Tega nisem smel pozabiti. Podobno je, ko pridemo h komu na obisk in seveda ne rečemo: »Ni mi všeč način, na katerega ste okrasili hišo, prosim, spremenite to.« (smeh) Ljudem ni všeč, če začneš kritizirati njihov način življenja. Zato sem bil vedno, kadar sem živel v tuji državi, pozoren na to, da sem bil dober gost.

Delali ste tudi pri mednarodni humanitarni organizaciji World Vision. Katere vrednote so najpomembnejše in katerih nam primanjkuje z obzirom na trenutno humanitarno krizo v Evropi?

Bom kar iskren. Ne počutim se dovolj samozavestnega, da bi komentiral trenutno situacijo v Evropi. Kot zunanji opazovalec mislim, da bi bilo z moje strani arogantno svetovati Evropejcem o dogajanju. Če nimate nič proti, se ne bi spuščal v podrobnosti omenjenega konteksta. Vem, da je situacija občutljiva, pri nas pa o tem le beremo. Na vprašanje bi zato želel odgovoriti bolj splošno, če smem. Na področju mednarodnega razvoja sem delal v več različnih državah. Pravzaprav sem v svoji doktorski disertaciji raziskoval razloge, zaradi katerih je večina mednarodnih programov pomoči neuspešnih. Kamorkoli sem šel, sem videl propad razvojnih projektov, ki so imeli v osnovi zelo dober namen. Projekti so bili vsi neuspešni, jaz pa nisem mogel razumeti zakaj in kako se lahko nekaj, kar je bilo mišljeno kot dobronamerno spremeni v slabo stvar. Zadnje čase veliko ljudi piše o tej tematiki, kar me zelo veseli. Ko pa sem se sam ukvarjal s tem, problematika ni zanimala nikogar. Temu sem rekel umazana skrivnost mednarodnega razvoja. Zato sem napisal doktorsko disertacijo o vzhodni Afriki, o Tanzaniji, ki je prejela največ tuje pomoči od vseh afriških držav, a vseeno ostaja ena od najrevnejših držav na svetu. Ironija tega je naravnost pretresljiva. Kar sem ugotovil je, da ni šlo za razliko v namenih, temveč je šlo za razliko v vrednotah in ideologiji, ki je vodila dve različni kulturi. Del ideologije ali pogleda na svet je tudi ideja o boljši prihodnosti. Prebivalci Tanzanije so imeli drugačno idejo o tem, kar so želeli za svojo prihodnost kot agencije, ki so pripeljale mednarodno pomoč. Tako so šli eden mimo drugega in se niso povezali. Mislim, da je krivda v večji meri na strani organizacij, ki v državo pripelje denar. Bistvo mojih ugotovitev je, da so šle skupnosti in mednarodne organizacije v dve popolnoma nasprotni smeri.

Sklenemo lahko, da je v današnjem svetu zelo pomembno zavedati se drugih kultur in biti motiviran sprejemati različne ljudi, saj le s tem omogočamo uspešno sodelovanje. Moja osebna izkušnja sodelovanja z dr. Johnsonom in Dr. Svitlano Buko v pilotni raziskavi kulturne inteligentnosti s slovenskimi študenti je bila zelo pozitivna. Naši pogovori so bili zanimivi in informativni, kljub temu da so bili kratki. Kar pa mi pomeni največ je zanimanje, ki sta ga za naše delo, kulturo in naš pogled na kulturne kompetence pokazala tako dr. Johnson kot dr. Buko. Naše sodelovanje z lahkoto opišem kot dober primer odlične medkulturne komunikacije.