HRM / Psihologija dela

Kako razširjeno je načrtovanje nasledstev v Sloveniji?

Vodstvo in lastniki delovnih organizacij se zavedajo, da morajo biti za vodstvena in ključna delovna mesta znotraj organizacije vzgajani potencialni nasledniki. Ko nepredvideno ostanejo brez kadra na ključnem ali vodstvenem delovnem mestu, dobro vpeljan naslednik igra bistveno vlogo pri nemotenem delovanju poslovnega procesa. Metoda načrtovanja nasledstev je v slovenskem prostoru sicer dobro poznana, vendar nekoliko manj prisotna. Načrtovanje nasledstev v Sloveniji trenutno izvaja 44% udeleženih delovnih organizacij, pri 26% pa je ta vključena v kadrovske načrte, a je še ne izvajajo – pri čemer se poraja vprašanje zakaj je temu tako.

V proces načrtovanja nasledstev je največkrat vključena kadrovska služba, ki predstavlja pomembno podporo pri uspešnem načrtovanju nasledstev v smislu usmerjanja, izobraževanja in spodbujanja vodij. Kadrovska služba pravzaprav predstavlja samoumeven steber za izvajanje metode sistema nasledstev, med drugim pa so v izvajanje procesa načrtovanja nasledstev vključeni tudi vodstvo ali zunanji kadrovski strokovnjak. Še pomembnejšo vlogo pa igrajo vodje – ključno je, da imajo delovne organizacije tudi podporo vodstva.

Delovne organizacije naslednike najpogosteje načrtujejo za vodstvena delovna mesta. Transparentnost izvajanja metode načrtovanja nasledstev je pogosta dilema delovnih organizacij v slovenskem prostoru, saj se pogosto pojavlja izziv upravljanja s pričakovanji in nestrpnostjo potencialnih naslednikov. Pomembno je, da potencialne naslednike prepoznamo pravi čas in jih tudi ustrezno razvijamo.

Sam proces izvajanje metode načrtovanja nasledstev se od delovne organizacije do organizacije razlikuje, vendar pa v vsaki organizaciji vključuje vsaj ocenjevanje specifičnih delovnih mest in potencialnih kadrov, ki bi lahko zasedli ta delovna mesta. Delovne organizacije v slovenskem prostoru kot podporo pri načrtovanju nasledstev uporabljajo veliko število raznolikih metod in pristopov. Kot najpogostejše souporabljene metode so se izkazali subjektivna ocena, psihološko testiranje, kadrovski razgovor (letni, karierni ali razvojni), izobraževanje in coaching. Kar 71 % delovnih organizacij prepoznava potencialne naslednike s pomočjo subjektivne ocene in s psihološkim testiranjem, kar se lahko izkaže kot kritično, če nato ne upoštevajo rezultatov psiholoških testiranj (kar se včasih po navedbah intervjuvancev tudi dogaja) oziroma se psihološka testiranja uporablja v manjši meri in po potrebi.

Kar se tiče primerjave načrtovanja nasledstev znotraj velikih in srednje velikih delovnih organizacij dosedanje raziskave kažejo, da prisotnost oziroma pogostost izvajanja načrtovanja nasledstev ni odvisna od velikosti (Kowalewski in drugi, 2011),vendar pa je v večjih organizacijah bolj verjetno, da je načrtovanje nasledstev formalizirano (Kim, 2006). Ta trend v slovenskem vzorcu delovnih organizacij sicer ni izkazal, so pa podatki s tega področja precej nereprezentativni, saj je bilo v vzorec zajetih le 5 srednje velikih podjetij.

Vabimo vas k branju celotne magistrske naloge, v kateri avtorica Klavdija Repnik Šernek podrobno preučuje prisotnost načrtovanja nasledstev v slovenskem prostoru, kaj proces načrtovanja nasledstev v organizacijah predstavlja, kateri so glavni koraki načrtovanja nasledstev, kako izbrati prave naslednike in kateri so ustrezni kazalci uspešnosti načrtovanja nasledstev.