psihologijadela Odnosi z zaposlenimi,Uspešnost in učinkovitost

Kaj je coaching oziroma metoda usmerjanja?

Coaching metoda ali metoda usmerjanja je ena najpogosteje uporabljenih in učinkovitih metod razvoja zaposlenih, ki sega na različna področja. O tem, za kakšno metodo gre in kako poteka, si lahko preberete v spodnjem prispevku.

Avtorica: Tjaša Gadža

Mednarodna zveza usmerjevalcev (angl. International Coach Federation – ICF, 2013) opredeljuje coaching metodo kot interaktiven proces in partnerstvo z usmerjancem, v katerem usmerjevalec z uporabo posebnih tehnik sproži miselne in ustvarjalne procese, ki usmerjanca navdihujejo za maksimiranje osebnih in poklicnih potencialov. Usmerjanje lahko razumemo kot pomoč ljudem do uspeha, pri tem pa je bistvenega pomena učenje in spremembe. Posameznike spodbujamo, da se zavedajo svojih misli in vedenj ter jih skušajo spremeniti tako, da bodo dosegli zastavljene cilje (Emil Berg in Terje Karlsen, 2012).

Kako se metoda usmerjanja razlikuje od svetovanja in mentorstva?

Čeprav se usmerjanje in svetovanje precej prepletata, je glavna razlika ta, da klinični svetovalci običajno delajo s klienti, ki imajo duševne težave in stiske, usmerjevalci pa delajo s posamezniki, ki učinkovito funkcionirajo v vsakdanjem življenju (Grant, 2007).

Mentorstvo je proces učenja, pri katerem bolj izkušen posameznik pomaga manj izkušenemu posamezniku pri razvoju in napredku na določenem strokovnem področju ali delovnem mestu, dokler ta ne postane dovolj kompetenten in avtonomen, da samostojno opravlja delo.

Usmerjevalec pa predvsem pomaga zaposlenega pripeljati do odgovorov in rešitev, ki mu ustrezajo, tudi če je zaposleni že avtonomen na delovnem mestu. Mentor ponavadi deluje na enakem področju kot mentoriranec in ima izkušnje s poklicno vlogo, medtem ko usmerjevalec tega običajno nima (Law, 2013).

Za kaj je metoda koristna?

V poslovnem okolju je uporaba usmerjanja koristna tako za zaposlene kot za organizacijo. Zaposleni bolje spoznavajo sami sebe, razvijajo svoje veščine in osebnostno rastejo, posledično pa postanejo uspešnejši pri opravljanju delovnih nalog, so bolj učinkoviti in produktivni (Grant, 2007). Čeprav obstaja veliko različnih oblik in pristopov usmerjanja, pa se ta načeloma pojavlja v dveh oblikah in sicer kot:

  • usmerjanje individualne oblike, ki poteka ena na ena, lahko pa
  • usmerjevalec dela z večjo skupino usmerjancev, torej gre za skupinsko usmerjanje (Brown in Grant, 2010)

Uporabnost metode

Usmerjanje je široko in pogosto uporabljena metoda, ki se uporablja na mnogih področjih, npr. pri športu, partnerskih odnosih, poslovnem področju, življenjskem usmerjanju (angl. life coaching).

Metoda se je najbolj razvila v poslovnem okolju. Vse več organizacij uporablja usmerjanje za razvoj svojih zaposlenih. Ker je usmerjanje relativno draga metoda, je bilo narejeno precejšnje število raziskav, ki so raziskovale, če se organizacijam povrne začetna investicija. Avtorji poročajo, da je usmerjanje finančno donosna naložba in da se večini organizacij začetni vložek večkratno povrne (Boysen idr., 2018; Fillery–Travis in Lane, 2007).

Zaposleni, ki so se udeležili usmerjanja, običajno izboljšajo medosebne odnose, vodstvene sposobnosti (Taconis, 2018), bolje rešujejo konflikte, so bolj fleksibilni in produktivni ter bolj zadovoljni z delom.

Če vas zanima še več, vabljeni k branju seminarske naloge, ki vsebuje še:

  • zgodovinski pregled razvoja metode
  • uporabnost metode skozi znanstvene raziskave
  • natančnejšo predstavitev metode
  • konkreten primer uporabe metode
  • omejitve uporabe metode
  • vlogo psihologa

Seminarska naloga je dostopna na povezavi:

tjasa_gadza_coaching_metoda_usmerjanjaPrenos

Literatura

Boysen, S., Cherry, M., Amerie, W. in Takagawa, M. (2018). Organisational Coaching Outcomes: A comparison of a practitioner survey and key findings from the literature. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 16(1), 159–166.

Brown, S. W. in Grant, A. M. (2010). From GROW to GROUP: theoretical issues and a practical model for group coaching in organisations. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 3(1), 30–45.

Carter, A., Blackman, A., Hicks, B., Williams, M. in Hay, R. (2017). Perspectives on effective coaching by those who have been coached. International Journal of Training and Development, 21(2), 73–91.

De Haan, E., Grant, A. M., Burger, Y. in Eriksson, P. O. (2016). A large-scale study of executive and workplace coaching: The relative contributions of relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(3), 189–207.

DiGirolamo, J. in Tkach, J. (2019). An exploration of managers and leaders using coaching skills. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 71(3), 195–218.

Emil Berg, M. in Terje Karlsen, J. (2012). An evaluation of management training and coaching. Journal of Workplace Learning, 24(3), 177–199.

Fillery–Travis, A. in Lane, D. (2007). Research: does coaching work?. V S. Palmer in A. Whybrow (ur.), Handbook od coaching psychology: A guide for practitioners (str. 57– 69). London: Routledge.

Grant, A. M. (2007). Past, present and future: the evolution of professional coaching and coaching psychology. V S. Palmer in A. Whybrow (ur.), Handbook od coaching psychology: A guide for practitioners (str. 23– 39). London: Routledge.

Grant, A.M. (2011). Is it time to REGROW the GROW model? Issues related to teaching coaching session structures. The Coaching Psychologist, 7(2), 118–126.

ICF (2013). International Coach Federation. Pridobljeno s https://coachfederation.org/about.

Law, H. (2013). The Psychology of Coaching, Mentoring and Learning. Wiley-Blackwell.

Maynard, T. M., Mathieu, J. E., Rapp, T. L., Gilson, L. L. in Kleiner, C. (2020). Team leader coaching intervention: An investigation of the impact on team processes and performance within a surgical context. Journal of Applied Psychology. http://dx.doi.org/10.1037/apl0000814

McGonagle, A. K., Beatty, J. E. in Joffe, R. (2014). Coaching for Workers With Chronic Illness: Evaluating an Intervention. Journal of Occupational Health Psychology, 19(3), 385–398.

Palmer, S. in Whybrow, A. (2007). Coaching psychology: an introduction. V S. Palmer in A. Whybrow (ur.), Handbook od coaching psychology: A guide for practitioners (str. 1– 19). London: Routledge.

Passmore, J. (2007). Behavioural coaching. V S. Palmer in A. Whybrow (ur.), Handbook od coaching psychology: A guide for practitioners (str. 40– 56). London: Routledge.

Taconis, M. (2018). How high potential coaching can add value – for participants and the organisation. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 12, 61–72.

Theeboom, T., Beersma, B. in van Vianen, A. (2013). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.