»Tako lahko pozabimo na lastne želje in potrebe, na svoje vire moči in na občutek lastne vrednosti. Pozabimo lahko na to, da imamo pravico do tega, da izrazimo svoje mnenje, prosimo za prilagoditve, poiščemo drugačne načine pristopanja do problema in ne nazadnje, pričakovanja in zahteve zavrnemo, ter če je treba, odidemo.«

---

Avtorica: Amela Lišić

Kaj potrebujemo?

Začela bom z ljubeznijo in navezanostjo. Vsi poznamo občutek topline, ko se počutimo razumljene in cenjene s strani druge osebe. Občutek varnosti, ko lahko samo obstajamo v objemu bližnjega. Občutek močne in stabilne povezanosti z za nas pomembno osebo, ki nam omogoča iskanje smisla, podporo, raziskovanje sveta in izkoriščanje priložnosti v njem.

Nadaljevala bom z neodvisnostjo oz. avtonomnostjo. Pomemben mejnik je, ko se v obdobju malčka (približno pri drugem letu starosti) naučimo reči »Ne!« Na tak način odkrivamo in izražamo svoje želje in potrebe, razvijamo občutek lastnega jaza in se učimo sebe razločevati od drugih. Hkrati z upiranjem zahtevam in pričakovanjem preizkušamo odzive okolice in se učimo prilagajanja okolju, sklepanja kompromisov, pa tudi ohranjanja in zagovarjanja lastnih meja. Vsi ti procesi so pomembni za to, da lahko odrastemo v avtonomne odrasle osebe, ki zmorejo same sprejemati odločitve, odgovornost zanje, delovati v skladu s svojimi vrednotami in se upirati pričakovanjem in zahtevam, ki niso v skladu z našimi cilji, željami ali potrebami. V obdobju malčka prejmemo različno raven podpore pri tem, vsi pa se v prihodnosti neizogibno ponovno znajdemo v različnih okoljih z določenimi pričakovanji in zahtevami. 

Končala bom z željo po rasti, napredku in uspehu. Od nekdaj sem verjela, da ljudi žene želja postati boljši. Na različnih koncih lahko zasledimo zgodbe ljudi, ki stremijo k osebnostni rasti, doseganju akademskega in kariernega uspeha ali se želijo udejanjiti na drugih zanje pomembnih področjih. Ne zasledimo pa le zgodb s pristnimi hrepenenji po vsem navedenem, temveč tudi porast nasvetov, namigov in usmeritev o tem, kako napredovati, dosegati več in na več različnih področjih, vplivati na svet, dosegati spremembe, nenehno izkoriščati svoje potenciale, usklajevati različne vloge, delovati na različnih področjih, ohranjati ugled, ob vsem tem poskrbeti tudi za druge, prevzemati in nositi odgovornost, vztrajati, se truditi in … ne nazadnje izgoreti. Simptome izgorelosti je leta 2008 v Sloveniji čutilo več kot 60 % izmed 1480 ljudi, ki so sodelovali v raziskavi (Pšeničny, 2008). Prek različnih medijev lahko zasledimo porast zgodb o ljudeh, ki so nenadoma obležali, zboleli, postali otopeli in začasno pozabili, za kaj so se tako trudili in po čem so tako hrepeneli. 

Pravica do avtonomije

Kaj se zgodi, da ljudje v boju za preživetje, pehanju za uspehom, iskanju svojega smisla ali le ob avtomatičnem rutinskem opravljanju vsakdanjih obveznosti nenadoma ne zmorejo več? 

Razvoj izgorelosti običajno poteka stopenjsko. Oseba najprej doživlja visoko raven stresa, zahteve dela pa presegajo zmožnosti in vire osebe. Postopoma je oseba vse bolj telesno, psihično in čustveno izčrpana. Sčasoma pride do resnejših čustvenih težav (negativen odnos do dela, depresija, ravnodušnost, depersonalizacija). Nazadnje doživlja skrajni obup, nemoč in odpor do sebe, dela in okolja (Bajt idr., 2015). Več o doživljanju procesa izgorevanja si lahko ogledate v videoposnetku, ki so ga nekaj let nazaj pripravili magistrski študenti psihologije. 

Kot sem omenila že prej, smo nagnjeni k temu, da pripadamo in da dosegamo, zato pogosto naredimo vse, da bi bili v okoljih, v katerih delujemo, sprejeti in/ali uspešni. Potrebe po povezanosti, kompetentnosti in avtonomnosti so temeljne potrebe glede na teorijo samodoločenosti (Deci in Ryan, 2000). Upam si trditi, da je izmed teh potreba po avtonomiji pogosto najtežje prepoznana in priznana, saj (pogosto zmotno) menimo, da bomo, če bomo delovali, razmišljali in čustvovali »po svoje«, težje sprejeti in manj uspešni. Kot da bi menili, da naša potreba po avtonomiji nasprotuje potrebi po stiku z drugimi in zmanjšuje možnosti za uspeh. 

Tako lahko pozabimo na lastne želje in potrebe, na svoje vire moči in na občutek lastne vrednosti. Pozabimo lahko na to, da imamo pravico do tega, da izrazimo svoje mnenje, prosimo za prilagoditve, poiščemo drugačne načine pristopanja do problema in nenazadnje, pričakovanja in zahteve zavrnemo ter če je potrebno, odidemo. Če to prenesem na pomembno področje v obdobju odraslosti, področje dela – če se v otroštvu nismo naučili delovati dovolj avtonomno ali ponotranjili prepričanja, da imamo pravico do obstoja in spoštovanja že samo po sebi in ne samo, ko delamo (za druge), potem lahko organizacijo nezavedno dojemamo kot osebo iz našega otroštva, ki postavlja pričakovanja in zahteve. Le-tem se moramo nekritično in nesamostojno podrejati.

Kaj se zgodi, ko telo reče “ne”?

Gabor Maté, zdravnik in psihoterapevt, v svoji knjigi iz leta 2003, »Ko telo reče ne«, predstavi različne osebnostne značilnosti in načine delovanja oseb, ki so resno zboleli. Predstavi tudi možne povezave med temi procesi. Ključna značilnost vseh predstavljenih oseb je, da se na pomembnih področjih življenja niso naučile reči »ne«. Ko ne znamo zavrniti nerazumnih ali za nas manj smiselnih zahtev in pričakovanj, se umakniti iz okolij, ki nam ne ustrezajo, postaviti meja sebi in drugim ali se počutimo, da nimamo pravice do tega, se, kot razmišlja avtor, namesto nas upre naše telo. Upre se tako, da nam v obliki bolezni ali ekstremne izčrpanosti sporoči, da ne zmore več in da ne vidi smisla v tem, kar počnemo. Avtor izhaja iz vzorcev, ki so jih pacienti oblikovali predvsem v okviru medosebnih izkušenj v otroštvu in opisuje, kako se ti kažejo v njihovem delovanju v odraslosti. Ti vzorci ki lahko spodbudijo (ne pa povzročijo) razvoj resne bolezni. Poleg anekdotskih pripovedi o svojih pacientih je vključil dotedanja znanstvena spoznanja o vlogi stresa pri razvoju bolezni. Ta so v zadnjih 20 letih postala še bolj številčna in poglobljena. Vse bolj zanesljivo kažejo na vlogo zgodnjih izkušenj in drugih okoljskih dejavnikov pri razvoju in delovanju delovanju možganov (npr. zmanjšanje hipokampusa, povečana aktivnost amigdale) in pri pojavu različnih bolezni (McEwen, 2015).

Avtor ponuja rešitev oz. blažitev za neugodne čustvene izkušnje iz preteklosti – razvoj čustvene kompetentnosti, del le-te pa je zmožnost za avtonomno delovanje. Če ponovno razmišljam o podobni povezavi na področju organizacijske psihologije – Kakšno vlogo ima avtonomija pri delu? Kolegi so predhodno razmišljali, da je zagotavljanje avtonomije v organizaciji pomembno pri vzpostavljanju psihološke varnosti, spodbujanju razvoja notranje motivacije  in prevzemanju odgovornosti. Kaj še lahko naredimo preventivno? Kako lahko v organizaciji omogočamo avtonomno delovanje zaposlenih in s tem preprečujemo, da bi doživljanje obremenjenosti, napetosti in stresa vodilo v skrajnost – izgorelost?

Avtonomija na delovnem mestu

Kadrovska služba in delodajalci se pri zaposlovanju pogosto osredotočajo na kandidatove kompetence in delovne izkušnje. Manj pozornosti pa se usmerja na njegove potrebe (npr. po avtonomiji), in na njegovo zmožnost prilagajanja stresu, predvsem če to ni direktno povezano z značilnostmi delovnega mesta. Na dolgi rok tako zaposlujemo kompetentne posameznike, a se ne pogovarjamo o njihovih potrebah, doživljanju obremenitev in o tem, koliko in kakšne vrste avtonomijo bi si želeli in lahko imeli pri opravljanju svojega dela. Določen del avtonomije je po mojem mnenju možno ponuditi prav vsem zaposlenim in na različnih delovnih mestih. Zahteva pa to ogromno časa, truda, prilagajanja, odprtosti in komuniciranja o potrebah in načinih, na katere jih lahko naslavljamo v okviru zmožnosti in meja organizacije. Verjamem, da je na dolgi rok vredno. Bo vredno. Pomembno pa je, da o teh temah govorimo prej – da se ozavešča o skrbi za duševno zdravje, preprečevanju izgorelosti in vlogi avtonomije pri tem že od samega začetka ter da se načrtuje ukrepe preventivno.

V nadaljevanju ponujam nekaj predlogov za zagotavljanje avtonomije na delovnem mestu, ki lahko preventivno preprečijo pojav skrajne faze izgorelosti:

1. Zagotavljanje skladnosti med kandidatom in organizacijo že na samem začetku. Model ujemanja med posameznikom in zahtevami dela (Maslach idr., 2001) predpostavlja, da se izgorelost lahko razvije kot posledica neujemanja med organizacijo in kandidatom na šestih področjih. Eno izmed teh področij je nadzor – izgorelost se lahko razvije, če so značilnosti in viri zaposlenega neskladni s pogoji in zahtevami dela na področju nadzora in avtonomije (npr. posameznik, ki ima visoko potrebo po vključenosti pri sprejemanju pomembnih rešitev, se želi zaposliti v organizaciji, kjer o odločitvah razmišlja le nekaj posameznikov na vodstvenih pozicijah). Že v procesu selekcije kandidatov je pomemben pristen in transparenten pogovor vseh udeleženih za zagotavljanje čim večje skladnosti med kandidatom in organizacijo. 
2. Pravočasno prepoznavanje simptomov izgorelosti na področju čustvovanja, mišljenja, telesnega zdravja, vedenja in motivacije (več si lahko preberete v priročniku Duševno zdravje na delovnem mestu). To je možno doseči prek ozaveščanja zaposlenih o procesu izgorevanja in soočanju s stresom ter s spodbujanjem odprte komunikacije med zaposlenimi in tudi med vodstvom in zaposlenimi. Na rednih sestankih se lahko zaposleni pogovorijo tudi o svojem počutju in vzdušju v organizaciji ali pa o teh temah izpolnjujejo redne evalvacijske ankete. Tako bi se začetni znaki lahko hitro prepoznali in uvedli začetni ukrepi, ki bi lahko preprečili ali upočasnili stopnjevanje težav.
3. Zagotavljati možnost soodločanja. Zaposleni naj bodo vključeni v spremljanje delovanja organizacije in v proces sprejemanja odločitev in to velja tudi v primeru, da se jih odločitve ne tičejo neposredno. Informiranost omogoča avtonomno delovanje, pomanjkanje informacij pa lahko vodi v odvisnost od zunanjih spodbud.
4. Prilagodljivost. Zaposleni naj imajo tudi možnost prilagodljivega delovnika, lokacije dela in načina dela (npr. hibridno), v kolikor je to možno. Pri tem je pomembno, da je fleksibilnost prilagojena zahtevam dela in da imajo zaposleni čim bolj enake možnosti oz. ugodnosti.
5. Spodbujanje ugodnih medosebnih odnosov in ugodne organizacije klime. To je možno doseči prek spodbujanja odprte in transparentne komunikacije, team-building aktivnosti, neformalnega druženja med zaposlenimi, spletnimi portali in forumi, kjer si lahko izmenjujejo svoja mnenja in doživljanja. Če se bodo zaposleni v delovnem okolju počutili varne in sprejete (kolikor je to možno), bodo lažje izrazili svoje želje in potrebe, kar je ključno za preprečevanje izgorelosti.
6. Možnost umika. Že v fazi načrtovanja projektov se lahko predvidi možen potek dela v primeru, da bi nekdo od zaposlenih zaradi pretirane izčrpanosti ali zdravstvenih težav potreboval bolniško odsotnost. Tako zaposleni v ključnih trenutkih čuti manj pritiska, da vztraja na delovnem mestu do faze adrenalnega zloma in si morda lahko, če ukrepa pravočasno, hitreje opomore. Zaposlene naj se spodbuja, da izrazijo svoje potrebe, predvsem če opažajo, da gre za težave, ki trajajo dlje časa. Če je možno, se lahko zagotovi tudi možnost prostega dneva, namenjenega skrbi za duševno zdravje. Ta dan zaposleni lahko izkoristijo npr. enkrat na mesec, da poskrbijo za svoje duševno zdravje na način, ki jim ustreza. Namen je, da se na delo vrnejo bolj spočiti in umirjeni, kar posledično vpliva tudi na njihovo delovno uspešnost in odnose v organizaciji.
7. Zagotavljanje virov za uspešno opravljanje dela. Pomembno je, da je organizacija odzivna na izražene potrebe posameznikov glede virov, ki jih potrebujejo za uspešno opravljanje dela (npr. strokovno gradivo, material, prevoz, dodatna usposabljanja, mentorstvo ipd.). Viri jim omogočajo lažje opravljanje delovnih nalog in doseganje zastavljenih stadnardov, kar znižuje občutek obremenjenosti in spodbuja vztrajanje pri doseganju cilja, ki ga tako dojemajo kot bolj obvladljivega.
8. Psihološka podpora. Če je možno, naj bo v organizaciji zagotovljena psihološka podpora za zaposlene – lahko tudi samo v obliki rednih pogovorov in krajših svetovanj, v primeru resnejših težav pa bi bilo zelo priporočeno, da organizacija ponudi možnost sofinancirane terapevtske podpore. Organizacija lahko zagotovi tudi različne psihološke delavnice, namenjene predvsem psihoedukaciji zaposlenih. Če bodo zaposleni razumeli in prepoznavali pomen skrbi zase in avtonomije na delovnem mestu, bodo na delovnem mestu bolj zadovoljni in delovno uspešni, manj bo tudi zapuščanja organizacije.

Je lahko avtonomije tudi preveč?

Avtonomno delovanje lahko zaposlenemu torej omogoča skrb za svoje telesno in duševno zdravje ter bolj nemoteno opravljanje delovnih nalog. Po drugi strani nekaterim zaposlenim morda bolj ustreza manj aktivna in bolj odvisna vloga, saj jim zagotavlja večji občutek varnosti in manj obremenjenosti z dodatnimi nalogami. Če ima zaposleni več možnosti soodločanja, to namreč lahko pomeni, da nosi tudi večjo odgovornost za posledice. 

O doživljanju stresa in avtonomiji pri delu sem opravila kratek intervju z Andrejo Prek, reševalko iz NMP Vrhnika. Izhajala sem iz razmišljanja, da je delo reševalca zelo pogojeno z zunanjimi okoliščinami, nad katerimi imajo manj nadzora, kar lahko dodatno prispeva k ravni stresa. Zanimalo me je, kako kot reševalka doživlja potrebo po avtonomiji. Andreja pravi, da se pri delu srečuje s številnimi stresorji, kot so npr. intervencijska vožnja, poškodbe in bolezni otrok in samomorilni posamezniki. S stresom pri delu se ne sooča aktivno, predvsem se čustveno razbremeni prek ukvarjanja s športom. S sodelavci se pogovorijo le o strokovnih vidikih intervencij (npr. kaj so opravili uspešno), o svojem doživljanju se večinoma ne pogovarjajo. Opaža, da v Sloveniji trenutno ni na voljo organizirane psihološke pomoči za reševalce. Kljub visoki ravni stresa in pomanjkanju aktivnih načinov soočanja z njim pa meni, da je to značilno za poklic reševalca in da si pri delu ne bi želela več avtonomije. Več avtonomije bi po njenem mnenju lahko ogrozilo kvaliteto dela (npr. prišlo bi do več strokovnih napak). Meni, da imajo reševalci v splošnem dovolj avtonomije pri terenskem delu, saj izhajajo iz svojega strokovnega znanja in na podlagi tega samostojno sprejemajo odločitve. Sodelujejo lahko tudi pri oblikovanju lastnega urnika, saj upoštevajo njihove želje za prihodnji mesec. Dodaja, da gre za izjemo in da v splošnem reševalci v Sloveniji nimajo možnosti sooblikovanja urnika. Vidimo, da ima v nekaterih primerih tudi omejevanje avtonomije lahko številne prednosti: ohranja nemoten potek dela in zavedanje omejitev lastnih kompetenc. Tako se lahko omogoča bolj strokovno delovanje, saj se vsak lahko posveti predvsem svojim ključnim delovnim nalogam. K temu dodajam, da omejevanje avtonomije, četudi je včasih smiselno, nikoli ne sme voditi v odvzemanje le-te. 

Ko zaposleni reče: »Ne!«, izrazi, da se zaveda, da ima pravico do izbire, sodelovanja, nadzora, meja in ne nazadnje do delanja in popravljanja napak. Tako lahko uspešno poskrbi za svoje telesno in duševno zdravje, kar dolgoročno koristi tudi organizaciji, ki potrebuje zdrave, zadovoljne in primerno motivirane zaposlene. To pa lahko dosežemo samo z zdravim upiranjem nezdravim zahtevam in pričakovanjem.

O AVTORICI

LITERATURA

Bajt, M., Klanšček, H. L. in Britovšek, K. (2015). Duševno zdravje na delovnem mestu. Nacionalni inštitut za javno zdravje. http://www.nijz.si/ 

Boštjančič, E. (20. 5. 2022). Ali na vašem delovnem mestu občutite psihološko varnost? Psihologijadela.com. https://psihologijadela.com/2022/05/20/ali-na-vasem-delovnem-mestu-obcutite-psiholosko-varnost/

Deci, E. L. in Ryan, R. M. (2000). The” what” and” why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01 

Grabovac, S. (22. 9. 2021). KOMPETENCE ZAPOSLENIH – Ali jih lahko razvijamo le s team buildingom? Psihologijadela.com. https://psihologijadela.com/2021/09/22/kompetence-zaposlenih-ali-jih-lahko-razvijamo-le-s-team-buildingom/

Maslach, C., Schaufeli, W. B. in Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual review of psychology, 52(1), 397–422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397 

Maté, G. (2019). When the body says no: The cost of hidden stress. Vermilion, London.

Matjašič, M. (26. 4. 2021). Kako motivirati zaposlene? Psihologijadela.com. https://psihologijadela.com/2021/04/26/kako-motivirati-zaposlene/ 

McEwen, B. S. (2015). The brain on stress: How behavior and the social environment “get under the skin.”. V R. M. Kaplan, M. L. Spittel in D. H. David (ur.), Population Health: Behavioral and Social Science Insights (str. 233–247). Rockville, MD: Agency for Healthcare Research and Quality, Office of Behavioral and Social Sciences Research, National Institutes of Health. https://www.jstor.org/stable/45179475 

Pšeničny, A. (2008). Rezultati vseslovenske raziskave o izgorelosti in recipročni model izgorelosti. V 8. mednarodna konferenca Globalna varnost (str. 1–12). Ljubljana: Zavod za varstvo pri delu, Svet za preventivo in vzgojo v cestnem prometu Republike Slovenije, Planet GV. https://www.izgorelost.si/uploads/clanki/IzgorelostStrokovni/08_11GlobalnaVarnostRaziskavaRmi.pdf

Šilc, A., Motaln, A. in Ferk, A. (2014). Izgorelost – bolezen sodobnega časa [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=U74aD39D2vg