Vodje se zavedajo, da bodo motivirani zaposleni bolje opravili svoje delo, bolj bodo zadovoljni na delovnem mestu in splošno vzdušje v ekipi bo boljše. Vendar pa motiviranje zaposlenih ni vedno lahka naloga. Obstaja metoda obogatitve dela, ki motivira zaposlene, in je spodaj tudi podrobneje predstavljena.

---

Avtor: Matic Matjašič

Delno osnovano na Maslowi teoriji potreb, so raziskovalci predpostavili, da dela, ki zadovoljujejo potrebe višjega reda (po pripadnosti, dosežkih in samoaktualizaciji) delujejo motivirajoče. Taka dela naj bi bila bolj »obogatena« kot tista, ki zgolj predstavljajo način za služenje denarja (Conte in Landy, 2019).

Obogatitev dela se danes nanaša na metodo, ki skuša oblikovati delo na način, da samo opravljanje tega dela deluje motivirajoče. S to metodo obogatimo delo preko nalog, ki predstavljajo zaposlenemu izziv, hkrati pa mu nalagajo večjo odgovornost in večjo kontrolo nad tem kako izvajati svoje delo (Lunenburg, 2011). Metoda izvira iz dela Fredericka Herzberga in njegove dvofaktorske teorije motivacije (Herzberg, 1968). Hackman in Oldham pa sta Herzbergovo idejo obogatitve dela popeljala še korak dlje in tako je nastal model obogatitve dela (»The job characteristics model«). Njun model predpostavlja, da je možno obogatiti delo na način, da ne predstavlja zgolj zadovoljstva, pač pa daje tudi občutek, da je delo smiselno in vredno. Bolj natančno opišeta 5 značilnosti dela, ki pomagajo ustvariti tri kritična psihološka stanja, ki posledično vodijo v več osebnih in tudi delovnih dosežkov (Oldham idr., 1976).

Torej delo lahko obogatimo preko 5 značilnosti dela:

1. Raznolikost potrebnih spretnosti: delo vključuje raznolike naloge in zahteva uporabo različnih spretnosti, kompetenc in talentov, kar posledično vodi v občutek izziva, razbija monotonost in spodbuja občutek kompetentnosti. Primer je administrator, ki mora opravljati raznolike naloge od sestavljanja urnika, delanja rezervacij, raziskovati, pisati poročila, do sprejemanja strank.

2. Identitete/zaokroženost naloge: delo, ki ga opravlja zaposleni, predstavlja celoto (je samozadostno) in ima jasen začetek, sredino in konec ter se sama naloga zdi smiselna in vidna v podjetju.

3. Pomembnosti naloge: mera do katere delo vpliva na življenja drugih ljudi oziroma organizacijo.

4. Avtonomije: mera svobode do katere lahko sam načrtuješ in izbiraš na kakšen način boš opravljal delo. To je ključna značilnost za razvoj občutka odgovornosti.

5. Povratne informacije: mera do katere ima zaposleni sprotno informacijo o tem, kako učinkovit je pri svojem delu. Pri tem je bolje, da informacija prihaja od dela samega in ne od nadrejenega.

Prve tri značilnosti skupaj prispevajo k zaznanemu smislu/pomenu dela, avtonomija vodi k občutku odgovornosti, povratna informacija pa k znanju, ki prispeva k večji učinkovitosti. Ta tri psihološka stanja pa vodijo k večji notranji motivaciji, občutku rasti, zadovoljstvu z delom in delovni učinkovitosti (Oldham idr., 1976).

Pomen se nanaša na stopnjo, do katere zaposleni zaznava, da je njegovo delo pomembno in vredno njegovega časa. Ta občutek je visok, ko zaposleni čuti globoko povezavo z delom ali pa meni, da je delo ključnega pomena za organizacijo. Še posebej se to nanaša na naloge, ki so pomembne in kompleksne v nasprotju s tistimi, ki so monotone in nepomembne (Drewery, 2019). Npr. vključenost v organizacijsko odločanje, lahko ustvari občutek pomembnosti. Odgovornost se nanaša na stopnjo do katere se zaposleni počuti odgovornega za svoje delo in zaznava občutek lastništva nad nalogami. Ta občutek lahko povečuje avtonomija pri odločanju kako izvajati naloge brez da bi se moral posvetovati z nadrejenimi (Drewery, 2019). Znanje pa se nanaša na stopnjo do katere zaposleni razume ali deluje na ustreznem nivoju. Znanje je visoko, ko zaposleni razume kaj mora početi in kako to početi dobro (Drewery, 2019).

Hackman in Oldham sta razvila tudi vprašalnik Job Diagnostic Survey, s katerim lahko ocenimo motivacijski potencial posameznega delovnega mesta (Oldham idr., 1976). Zavedati se moramo, da vsi zaposleni ne preferirajo dela, ki je nasičeno s temi petimi značilnostmi. Preden se lotimo obogatitve dela, moramo upoštevati tri značilnosti, ki delujejo kot moderatorji odnosa med obogatitvijo dela in pozitivnimi rezultati. To so znanje in sposobnosti, potreba po rasti in zadovoljstvo z okoljem dela (higieniki po Herzbergu), (Oldham idr., 1976). To pomeni, da bo obogatitev dela obrodila sadove, če bodo znanje in sposobnosti zaposlenega  ustrezale novih zahtevam, v nasprotnem primeru pa bi lahko vodilo v frustracijo, stres in nezadovoljstvo. Zaposleni mora imeti tudi potrebo po rasti, kar pomeni, da se želi učiti, samousmerjati in stremi k dosežkom. Ti se odzovejo pozitivno na obogateno delo, doživljajo več zadovoljstva, so visoko motivirani, manj odsotni in je njihovo delo bolj kvalitetno (Oldham idr., 1976). Hkrati je dobro, če so zaposleni zadovoljni oziroma vsaj ne zelo nezadovoljni s kontekstom dela (higieniki) kot so plača, nadzor, odnosi in delovni pogoji (Lunenberg, 2011).

Celotno seminarsko nalogo si lahko preberete tukaj:

Literatura:

Asl, I., Nazari, A. in Raadabadi, M. (2015). Examining the Relationship between Job Enrichment and Performance: A Case Study of Nurses. Asian Social Science. 11. 10.5539/ass.v11n18p108.

Blanz, M. (2017). Employees’ Job Satisfaction: A Test of the Job Characteristics Model Among Social Work Practitioners. Journal of Evidence-Informed Social Work, 14(1), 35–50. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1080/23761407.2017.1288187

Bloom, A. J., Yorges, S. L. in Ruhl, A. J. (2000). Enhancing Student Motivation: Extensions From Job Enrichment Theory and Practice. Teaching of Psychology, 27(2), 135.

Conte, J. M. in Landy, F. J. (2019). Work in the 21st century: An introduction to industrial and organizational psychology. Hoboken, NJ: JohnWiley & Sons.

Drach-Zahavy, A. (2004). The proficiency trap: how to balance enriched job designs and the team’s need for support. Journal of Organizational Behavior, 25(8), 979–996. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1002/job.284

Drewery, D. (2019). Retaining contingent frontline staff through job enrichment: the case of seasonal student workers. Managing Sport & Leisure, 24(6), 387–399. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1080/23750472.2019.1684835

Fein, M. (1974). Job Enrichment: A Reevaluation. Sloan Management Review, 15(2), 69–88.

Fried, Y., Laurence, G. A., Shirom, A., Melamed, S., Toker, S., Berliner, S. in Shapira, I. (2013). The relationship between job enrichment and abdominal obesity: A longitudinal field study of apparently healthy individuals. Journal of Occupational Health Psychology, 18(4), 458–468. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1037/a0033730

Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53–62.

Kopelman, R. E. (1985). Job redesign and productivity: A review of the evidence. National Productivity Review, 4, 237–255.

Kooij, D. T. A. M., Guest, D. E., Clinton, M., Knight, T., Jansen, P. G. W. in Dikkers, J. S. E. (2013). How the impact of HR practices on employee well-being and performance changes with age. Human Resource Management Journal, 23(1), 18–35. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1111/1748-8583.12000

Millette, V. in Gagné, M. (2008). Designing volunteers’ tasks to maximize motivation, satisfaction and performance: The impact of job characteristics on volunteer engagement. Motivation & Emotion, 32(1), 11–22. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1007/s11031-007-9079-4

Lunenburg, F. C. (2011). Motivating by Enriching Jobs to Make Them More Interesting and Challenging. Interanational Journal Of Management, Business, And Administration, 15(1).

Nicholas, J. 1982. The Comparative Impact of Organization Development Interventions on Hard Criteria Measures. Academy of Management Review 7(4), 551-542.

Seung-Bum Yang in Keon-Hyung Lee (2009). Linking Empowerment and Job Enrichment to Turnover Intention: The Influence of Job Satisfaction. International Review of Public Administration, 14(2), 13-24, DOI: 10.1080/12294659.2009.10805152

Oldham, G. R., Hackman, J. R., in Pearce, J. L. (1976). Conditions under which employees respond positively to enriched work. Journal of Applied Psychology, 61(4), 395–403. https://doi-org.nukweb.nuk.uni-lj.si/10.1037/0021-9010.61.4.395