Dobrodošli na »temni strani« – negativni vidiki karizmatičnega vodenja

Vodenje se na naši strani pojavlja kot zelo pogosta tema. Pisali smo že o vodenju uspešnih virtualnih sestankov in o vodenju s cilji. Danes pa lahko preberete tudi nekaj o karizmatičnem vodenju.

Piše: Eva Beg

Kakšen je moj idealni vodja na delovnem mestu, me vprašate? Najprej bi zagotovo rekla, da je to nekdo, ki zna dobro komunicirati s svojim timom. Da vsak član dobro ve, kaj se od njega pričakuje in kaj lahko on pričakuje od drugih. In da hkrati daje občutek, da so moje ideje slišane in razumljene. Potem bi rekla, da je to nekdo, v družbi katerega se počutim prijetno, me motivira in podpira. Dodala bi verjetno še nekaj o tem, da je samozavesten in dobre volje. In ker sem psihologinja, bi me seveda zanimalo, v katero teorijo ali koncept bi lahko povezala te njegove lastnosti. Odgovor je: karizmatični vodja.

Tema karizmatičnega vodenja je zanimala na primer nemškega sociologa Maxa Webra, za njim je svojo definicijo podal Američan Robert House, seveda pa so sledili še mnogi drugi. Prvi se je osredotočal na osebnost in persono karizmatičnega vodje, drugi pa je dodal še situacijske aspekte in lastnosti podrejenih, kar je pripomoglo k razumevanju karizmatičnega vodenja kot enega izmed stilov vodenja. Karizma je tudi eden izmed sestavnih delov transformacijskega stila vodenja (vendar karizmatičnega in transformacijskega vodenja ne moremo popolnoma enačiti), o katerem si lahko več preberete v tem članku.

O karizmatičnemu vodji večinoma poslušamo v superlativih. Zanj naštevamo le pozitivne lastnosti in kompetence, ki na zaposlene in delovni proces lahko vplivajo le blagodejno (zaposleni so z delom bolj zadovoljni, delovne naloge so opravljene bolj efektivno). Leta 2015 je portal MQ izvedel slovensko raziskavo, v kateri so ugotovili, da je 9,2 % (izmed 137) slovenskih vodij pri sodelavcih prepoznanih kot visoko karizmatičnih (več si lahko preberete tukaj). Pa vendar – ste kdaj pomislili, da ima lahko tudi karizmatično vodenje svoje pasti? Dve ključni potencialni napaki opisujem v nadaljevanju.

Narcisizem, egocentričnost in zloraba moči

Večina raziskav karizmatičnega vodjo vidi kot enega izmed najbolj etičnih načinov vodenja. Vendar pa temu ni nujno tako. Avtorica J. M. Howell na primer navaja razliko med socializirano in personalizirano karizmo. Socializirani karizmatični vodja uporablja svojo moč, da služi drugim. Svojo vizijo uskladi s potrebami in željami svojih podrejenih in se poslužuje odprte, dvosmerne komunikacije. Nasprotno pa personaliziranega karizmatičnega vodjo zanima lastna korist, tim mu služi le za promocijo lastnega uspeha, zavzema se za lastno vizijo in odgovarja le tistim moralnim standardom, ki so v skladu z njegovimi željami. Za razlikovanje med vrstama karizmatičnega vodje je pomembna tudi prisotnost narcisističnih potez – ta je pri personaliziranih karizmatičnih vodjih višja. Za narcisistične posameznike je značilno, da sebe vidijo kot centralno točko dogajanja, druge pa kot sredstva za dosego cilja. Kombinacija karizme in narcisizma je zato zelo težavna.

Eden izmed temeljev za razvoj manipuliranja z ljudmi je zaupanje. Pogosta tendenca zaposlenih v prisotnosti karizmatičnega vodje je, da ga zaznavajo kot starševsko figuro – figuro, ki ji načeloma zaupajo. Zato tudi sledijo njegovim idejam in jim ne oporekajo. Zaposleni se lahko razvijejo v »ja-človeka« (angl. »yes man«) – v zaposlene, ki vodji brez pomislekov pritrjujejo in ne delijo svojih pogledov na situacijo ali problem, še posebej, če so ti nasprotni. In tu nastane nevarnost, da karizmatični vodja izrabi svoj položaj in socialno moč. Ker vodja verjame, da je »nad vsemi in vsem«, lahko med drugim prekrši moralni kod, ali pa celo zakon.

Napačen fokus

Karizmatični vodja je vizionar. Njegove vizije naj bi nastale predvsem na podlagi socialnih potreb in zahtev po spremembah. Pogled je usmerjen v prihodnost, v cilje, ki jih je potrebno doseči in v načrtovanje, ki bo pri tem pomagalo. Karizmatični vodja se lahko tako zaplete v željo po nadzoru in načrtovanju, da spregleda potencialne nevarnosti, ki pretijo podjetju. Zdi se mu namreč, da se bo uspeh nadaljeval v neskončnost. Zaradi fokusa v prihodnosti se težko osredotoča na vsakodnevno dogajanje in aktivnosti in se ne obremenjuje z detajli, ki bi lahko bili pomembni. Poleg tega lahko zaradi zasledovanja lastnega cilja spregleda potencialne dobre in inovativne ideje svojih zaposlenih, ali pa morebitne poslovne priložnosti, ki se pojavijo. Ker karizmatični vodja ustvarja delovno okolje, v katerem so zaposleni intelektualno in čustveno predalni ciljem podjetja (oz. ciljem vodje), lahko nenazadnje zatre njihovo inovativnost, ki bi pripomogla k ustvarjanju novih rešitev za obstoječe probleme.

Naj temna stran ne zasenči svetle

Moj opis idealnega vodje v osnovi še vedno ostaja enak. Dober komunikator, dober poslušalec, prijeten človek, ki ga krasi zaupanje vase in nasmeh na obrazu. A hkrati želim poudariti, da ima še tako karizmatičen človek svoje potencialne napake. In da karizma ni vse. Menim, da je tema »karizmatični vodja na delovnem mestu« takšna, kot je večina tem. Ne daje črno-belega odgovora. Ne daje jasnih zaključkov in recepta za pravilno odločitev. Karizmatični vodja je lahko super – razen, kadar ni. Zagotovo si v nobenem podjetju (in v življenju na sploh) ne želimo, da bi vodja tima tako prevladal, da bi njegov tim postal pasiven in da bi inovativne ideje zaposlenih ugasnile – s tem namreč ne omogočamo razvoja. Zato je pomembno ozaveščanje o možnih nevarnostih in pravočasno prepoznavanje potez, ki bi utegnile karizmatičnega vodjo »potegniti s svetle na temno stran«.

Literatura:

Eisenbeiß, S. A. in Brodbeck, F. (2014). Ethical and unethical leadership: A cross-cultural and cross-sectoral analysis. Journal of Business Ethics, 122, 343–359.

Erez, A., Misangy, V. F., Johnson, D. E., LePine, M. A. in Halverson, K. C. (2008). Stirring the hearts of followers: Charismatic leadership as the transferal of affect. Journal of Applied Psychology, 93(3), 602.

Strange, J. M. in Mumford, M. D. (2002). The origins of vision: Charismatic versus ideological leadership. The Leadership Quarterly, 13(4), 343–377.

O avtorici: Sem Eva Beg, študentka 1. letnika magistrskega študija psihologije v Ljubljani. V življenju imam rada predvsem naslednje dobre stvari – dobro glasbo, dobro knjigo, dobro kavo, dobro hrano, dobro potovanje, predvsem pa dobro družbo.