Zaposleni se v službi skoraj vsakodnevno srečujejo z novimi izzivi, ki jih morajo kar se da hitro in uspešno razrešiti. Mnenja, kako naj se iskanja rešitve lotijo, pa so med strokovnjaki deljena. Določen del strokovne javnosti zagovarja zelo “matematičen” pristop. Svetuje, naj zaposleni najprej oblikujejo vse možne strategije, nato preučijo njihovo učinkovitost in se na koncu odločijo za uporabo najboljše. Vendar nam ni potrebno biti pretirano načitan, da bi ugotovili glavno pomanjkljivost tega pristopa. Zaposleni pogosto nimajo časa, da bi izvedli vse priporočene korake. Zato se pri soočanju z raznolikimi situacijami na delovnem mestu pogosto zatečejo k uporabi “miselnih bližnjic” oziroma hevristik.
Avtor: Žiga Mekiš Recek
Mentalna bližnjica (hevristika) je način, s katerimi do odločitev pridemo brez (prevelikega) napora na podlagi omejenih informacij (Shurtz, 2022). Z drugimi besedami: je naš način razmišljanja po “kmečko”, ko se moramo o nečem odločiti, a nimamo vseh informacij niti časa za dolge premisleke.
Čeprav nas zdrava kmečka pamet v veliko primerih tudi izda, mentalne bližnjice niso vedno iracionalne. Zanimivo je, da so včasih celo bolj točne od odločitev, ki jih sprejmemo na podlagi “merjenja in tehtanja” prednosti in slabosti različnih alternativ (Artinger idr., 2015). Razlog za takšne izide leži v njihovem temelju; to so izkušnje zaposlenega s prilagajanjem organizacijskemu okolju in obširnem znanju o delovnih nalogah, ki ga je zaposleni pridobil tekom svoje poklicne kariere (npr. Todd in Gigerenzer, 2012).
Zaposleni tako lahko za rešitev problema izberejo hevristiko, ki je glede na strukturo situacije najbolj ustrezna in na tak način problem uspešno razrešijo, kar hevristike umesti v same temelje učinkovitega odločanja v sodobnih organizacijah (Bettis, 2017). Žal zaposleni (npr. zaradi preobremenjenosti ali utrujenosti) ne uspe vedno izbrati najbolj ustrezne hevristike.
A obstaja način, da jim pri tem pomagamo. Imenujemo ga ojačevalci.
Kaj so ojačevalci?
Glavna naloga ojačevalcev je, da poskušajo posameznika spodbuditi k boljši odločitvi tako, da razširijo nabor hevristik (bližnjic) posameznika in mu pomagajo razviti strategije za iskanje najbolj optimalne hevristike v določeni situaciji (Grüne-Yanoff idr., 2018). Z njihovo uporabo spodbujamo obstoječe ali razvijamo nove kompetence zaposlenih, ki pripomorejo k oblikovanju njihovih odločitev (Hertwig in Grüne-Yanoff, 2017).
Ne spreglejte: to metodo bomo predstavili na Kadrovskem zajtrku, v četrtek, 9. 1. 2024, prek spletne aplikacije Zoom. Lepo vabljeni!
Ojačevalci niso ozko omejeni na eno samo področje, temveč jih lahko uporabimo v zelo raznolikih situacijah. Poznamo npr. ojačevalcev za upravljanje z negotovostjo, ki prispevajo k razvoju praktičnih pravil za oblikovanje boljših napovedi in odločitev. Ojačevalci za razumevanje tveganja pripomorejo k boljšemu razumevanju statističnih informacij na različnih področjih (npr. kako na bolj razumljiv način prikazati in predstaviti različne številčne podatke), motivacijski ojačevalci pa so namenjeni avtonomnemu spodbujanju lastne motivacije in samonadzora (npr. zaposleni vnaprej pripravi načrt, kako se bo odzval v neki situaciji) (Center for Adaptive Rationality, b. d.). Skoraj bi lahko trdili, da je pri uporabi ojačevalcev naša edina ovira pomanjkanje domišljije, kje in kako jih lahko uporabimo.
Kako jih lahko uporabimo v praksi?
Za uporabo ojačevalcev v praksi pa je ključnih pet korakov.
Na prvem mestu je prepoznavanje in opredelitev problema. Gre za ključni korak, ko želimo v organizacijo vpeljati ciljno usmerjen ukrep (Nielsen in Abildgaard, 2013), saj je struktura problema tista, ki določa, kakšne ukrepe bomo uvedli.
Ko opredelimo problem, je potrebno opredeliti še kompetence, ki bi jih zaposleni morali imeti za doseganje v prejšnjem koraku zastavljenega cilja.
V tretjem koraku opredelimo hevristike, ki bi zaposlenim lahko pomagale do bolj učinkovitega vedenja in reševanja problemov.
V naslednjem koraku, v fazi uvedbe, je potrebno izbrati način udejanjanja ojačevalca v praksi. Npr. pri zagotavljanju informacijskih namigov lahko zaposlene informiramo s plakati, ki vključujejo ključne informacije oz. jih informiramo z opomniki preko spletne pošte.
Sklepna faza pa je namenjena ovrednotenju učinkov uvedbe ojačevalca.
PRIMER
Predstavljajte si zaposlene v klicnem centru, ki se pogosto srečujejo z jeznimi strankami. Organizacija lahko uvede ojačevalec, ki zaposlene usmerja k učinkovitejšim odzivom.
Prvi korak je opredelitev problema: težave pri pomirjanju razburjenih strank. Nato prepoznamo ključne kompetence, kot sta obvladovanje stresa in uporaba mirnega tona. Sledi določitev ustrezne hevristike, denimo pravila “najprej poslušaj, nato povzetek, nato rešitev”. Ojačevalec se uvede s praktičnimi treningi in opomniki na delovnem mestu, npr. z obrazci za hiter zapis ključnih točk pogovora. Na koncu pa se učinkovitost oceni z analizo zadovoljstva strank in zmanjšanjem stresa zaposlenih.
Ojačevalci – da ali ne?
Tako kot vse metode imajo tudi ojačevalci svoje prednosti in slabosti. Njihova prednost je zagotovo v tem, da posameznikom zgolj pomagajo priti do boljših odločitev in zaposleni še zmeraj ohranjajo avtonomijo v procesu odločanja ter se lahko odločijo tudi drugače.
Tudi pri uporabi ojačevalcev pa se ne izognemo etičnim pomislekom, saj kot tipični vedenjski ukrepi na zaposlenega delujejo neposredno in poskušajo spremeniti njegovo vedenje na individualni ravni. Posledično lahko pride do situacije, ko interesi organizacije prevladajo nad interesi za posameznikovo dobrobit. Metoda ojačevalcev nas vedno postavi pred izbiro: lahko se odločimo za uporabo že obstoječih hevristik in posameznike z novimi informacijami opolnomočimo za njihovo izbiro ali pa pri posameznikih, če nobena že obstoječa hevristika ni ustrezna, razvijemo nove.
Iz druge možne izbire izvira še ena pomanjkljivost metode ojačevalcev. Čeprav je razvoj novih hevristik za reševanje specifičnih problemov nedvomno koristen, pa njihov trening zahteva veliko časa in napora. Tako smo postavljeni pred vprašanje, ali vložena sredstva res upravičijo namen?
Želite izvedeti še več o ojačevalcih? Vas zanima, če je njihova uporaba smiselna tudi v vaši organizaciji? Kako jih sploh uvesti in katerim pastem se izogniti? Potem spodnje seminarske naloge ne smete spregledati.
Reference
- Artinger, F., Petersen, M., Gigerenzer, G. in Weibler, J. (2015). Heuristics as adaptive decision strategies in management: Heuristics in managament. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S33–S52. https://doi.org/10.1002/job.1950
- Bettis, R. A. (2017). Organizationally Intractable Decision Problems and the Intellectual Virtues of Heuristics. Journal of Management, 43(8), 2620–2637. https://doi.org/10.1177/0149206316679253
- Center for Adaptive Rationality. (b. d.). Types of boosts. https://www.scienceofboosting.org/types-of-boosts/
- Grüne-Yanoff, T., Marchionni, C. in Feufel, M. A. (2018). toward a framework for selecting behavioural policies: how to choose between boosts and nudges. Economics and Philosophy, 34(2), 243–266. https://doi.org/10.1017/S0266267118000032
- Hertwig, R. in Grüne-Yanoff, T. (2017). Nudging and Boosting: Steering or Empowering Good Decisions. Perspectives on Psychological Science, 12(6), 973–986. https://doi.org/10.1177/1745691617702496
- Nielsen, K. in Abildgaard, J. S. (2013). Organizational interventions: A research-based framework for the evaluation of both process and effects. Work in Stress, 27(3), 278–297. https://doi.org/10.1080/02678373.2013.812358
- Shurtz, I. (2022). Heuristic thinking in the workplace: Evidence from primary care. Health Economics, 31(8), 1713–1729. https://doi.org/10.1002/hec.4534
- Todd, P. M. in Gigerenzer, G. (2012). Ecological Rationality Intelligence in the World. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780195315448.001.0001
Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste vedno obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.
PSIHOLOGIJA DELA 