psihologijadela delovna učinkovitost,komunikacija,metode,motivacija,Organizacijske spremembe in razvoj,Podpora na delovnem mestu,Psihologija dela,Uspešnost in učinkovitost

Podajanje povratne informacije – zakaj je kritika pomembna?

Lepa beseda lepo mesto najde. Včasih pa je potrebna tudi konstruktivna kritika. Povratna informacija pri delu mora biti usmerjena v vedenje in razvoj, ne pa v osebnost prejemnika, saj lahko dobra povratna informacija pomaga pri izboljšanju učinkovitosti in kakovosti dela, krepitvi motivacije ter preprečevanju ponavljanja napak.

Avtorica: Vita Kobetič

Kaj pa sploh je povratna informacija?

Povratna informacija je informacija, ki jo poda druga oseba glede naloge, z namenom izboljšanja vedenja in uspešnosti. Podajanje povratne informacije se je v organizacijah dolgo uveljavljalo predvsem v obliki letnih razgovorov, študije pa so pokazale, da mora biti povratna informacija zaradi hitro spreminjajočega se okolja bolj pogosta.

Danes poznamo več vrst povratne informacije. Neformalna povratna informacija je najpogostejša in poteka vsakodnevno, v obliki kratkih, običajno ustnih odzivov, npr. ko po sestanku pohvalimo delo sodelavca. Formalna povratna informacija je del strukturiranih ocenjevalnih postopkov in je običajno pisna ter podana s strani nadrejenih ali sodelavcev. Formativna povratna informacija je sprotna in namenjena učenju, spodbuja refleksijo ter omogoča izboljšave že med samim procesom razvoja. Sumativna povratna informacija pa spremlja zaključek nekega procesa in je pogosto povezana z oceno ali rangiranjem posameznika (Hardavella idr., 2017).

Zakaj pa je povratna informacija pomembna?

V preteklosti je povratna informacija služila predvsem diagnosticiranju pretekle uspešnosti, danes pa sodobni pristopi poudarjajo pomen usmerjenosti na prihodnji razvoj. Prispeva torej k uspešnosti tako posameznikov, kot tudi organizacij.

Do teh učinkov pa povratna informacija ne vodi neposredno, temveč prek več psiholoških mehanizmov. Prvi je povečanje refleksije o nalogi, ki vključuje razmislek in osmišljanje vedenj, ki so pozitivno in negativno prispevali k uspešnosti. To lahko predstavlja osnovo za učenje, saj vključuje razmislek o predhodnem vedenju in o idejah za nove pristope k nalogam v prihodnosti. Drugi mehanizem je trud. Povratna informacija lahko spodbudi vlaganje energije in časa v določen vidik dela, ki ga je treba izboljšati ter vztrajanje pri tem cilju, tudi ko je težko. Tretji mehanizem pa je odpor. Ta se kaže kot pripisovanje krivde samemu sebi (npr. »Nisem dober.«) ali kot dvom v točnost sporočila podajalca povratne informacije (npr. »To se je izmislil.«), kar prejemnika odvrača od refleksije o nalogi in s tem predstavlja oviro za dosego pozitivnih učinkov metode.

Povratna informacija pa mora biti kakovostna

Raziskave kažejo, da kakovostne povratne informacije predstavljajo temelj za učenje, motivacijo in uspešnost v organizaciji, medtem ko pomanjkljive povratne informacije lahko ovirajo razvoj, poslabšajo odnose in vodijo v fluktuacijo zaposlenih. Kako pa ločimo kakovostne povratne informacije od pomanjkljivih?

“Kakovostna povratna informacija je v nasprotju s pomanjkljivo: vsebinsko točna, podana pogosto in kmalu po nalogi, na katero se nanaša, podana v zasebnem in varnem prostoru in je usmerjena v vedenje, ne v osebnost prejemnika.”

Pri tem je ključno, da je vodja na podajanje povratne informacije ustrezno pripravljen. Poskrbeti mora, da je pogovor konstruktiven in spodbuja nadaljnji razvoj ter da zaposleni lahko izrazi svoje mnenje.

Kdaj in kako uporabimo metodo?

V praksi se metoda uporablja takrat, ko želimo povečati samoregulacijo ter zmanjšati ponavljanje napak na individualni ravni, okrepiti motivacijo in izboljšati učinkovitost ter kakovost dela, saj s tem zaposlenim omogočamo, da oblikujejo svoja notranja merila, ki jih vodijo pri nadaljnjem delu in odločanju. Še posebej pomembno vlogo ima v obdobjih sprememb v organizaciji. Lahko pomaga pri uvajanju novih zaposlenih in pri razvoju timov.

Za kakovostno podajanje povratne informacije je priporočljivo slediti nekaterim temeljnim korakom, ki zagotavljajo, da je povratna informacija konstruktivna, jasna in dobro sprejeta:

  1. Priprava: premislite, kaj želite s povratno informacijo doseči in katere vedenjske ali delovne vidike boste naslovili
  2. Izbira primernega trenutka: povratno informacijo podajte čim prej po dogodku, da so vtisi še sveži
  3. Izbor prostora: pogovor naj poteka na samem, brez prisotnosti drugih, da se zagotovi sproščenost in zasebnost
  4. Izvedba podajanja povratne informacije: osredotočite se na dejanja ali rezultate, podajte jasne primere, izogibajte se posplošitvam in vrednotenju osebnosti
  5. Vabilo k odprtem dialogu: spodbudite prejemnika k izražanju lastnih pogledov in razmisleku o svojem delu
  6. Upoštevanje neverbalnih znakov: opazujte odzive telesa (npr. glas, držo sogovornika, obrazno mimiko, očesni stik) ter temu prilagodite ton in način govora
  7. Zaključek s spodbudo: pohvalite pozitiven napredek, spodbudite razvoj in ponudite konkreten nasvet ali podporo za naprej

Prednosti in omejitve metode

Prednosti:

  • pozitiven učinek na uspešnost, zadovoljstvo in razvoj kompetenc zaposlenih,
  • spodbuja zaželeno vedenje ter pomaga prepoznati in postopoma opuščati manj ustrezne pristope,
  • predstavlja eno ključnih orodij za vzdrževanje uspešnosti tako na ravni posameznika kot celotne organizacije.

Omejitve:

  • pogosto menimo, da jo obvladamo, kar lahko vodi v neustrezno uporabo,
  • prepogosta uporaba lahko postane površna in izgubi svoj namen,
  • pomanjkanje zaupanja v organizaciji in razmerja moči omejujejo odprtost in iskrenost, zato zaposleni lahko podajanje povratne informacije doživljajo kot tvegano dejanje,
  • pomanjkanje sposobnosti konstruktivnega sprejemanja povratne informacije omeji učinkovitost.

Če želite izvedeti več o podajanju povratne informacije preberite priloženo seminarsko nalogo.

Podajanje povratne informacije_Vita KobetičDownload

Literatura:

Anseel, F. in Sherf, E. N. (2025). A 25-year review of research on feedback in organizations: From simple rules to complex realities. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 12, 1–32. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-110622-031927

Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F. in Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1), 318–348. https://doi.org/10.1177/0149206313484521

Bracken, D. W., Rose, D. S. in Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761–794. https://doi.org/10.1017/iop.2016.93

Cappelli, P. in Tavis, A. (2016). The performance management revolution. Harvard Business Review, 94(10), 58–67.

Chen, Z., Swaminathan, J. M., Xu, Y., Zhou, W. in Zhou, Y. (2025). Real-Time Performance Feedback and Its Impact on Worker Performance. SSRN. https://doi.org/10.2139/ssrn.5226321

DeNisi, A. S. in Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 47–71. https://doi.org/10.1037/apl0000085

Drouvelis, M. in Paiardini, P. (2022). Feedback quality and performance in organisations. The Leadership Quarterly, 33(1). https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101534

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Froehlich, D. E. in Guias, D. (2021). Multimodal Video-Feedback: A Promising way of Giving Feedback on Student Research. Frontiers in Education, 6. https://doi.org/10.3389/feduc.2021.763203 

Frögéli, E., Jenner, B. in Gustavsson, P. (2023). Effectiveness of formal onboarding for facilitating organizational socialization: A systematic review. PLOS ONE, 18(2). https://doi.org/10.1371/journal.pone.0281823

Gabelica, C., Van den Bossche, P., Segers, M. in Gijselaers, W. (2012). Feedback, a powerful lever in teams: A review. Educational Research Review, 7(2),123–144. https://doi.org/10.1016/j.edurev.2011.11.003 

Gnepp, J., Klayman, J. in  Willemsen, M. (2020). The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback. Organizational Psychology Review, 10(2), 93–116. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0234444

Hardavella, G., Aamli-Gaagnat, A., Saad, N., Rousalova, I. in Sreter, K. B. (2017). How to Give and Receive Feedback Effectively. Breathe, 13(4), 327–333. https://doi.org/10.1183/20734735.009917

Hoon, A., Oliver, E., Szpakowska, K. in Newton, P. (2015). Use of the ‘Stop, Start, Continue’ method is associated with the production of constructive qualitative feedback by students in higher education. Assessment & Evaluation in Higher Education, 40(5), 755–767. https://doi.org/10.1080/02602938.2014.956282

Idrus, S. (2025). Moving Beyond Annual Reviews to Continuous Feedback. Journal of Organizational and Applied Sciences, 5(1), 45–62. https://doi.org/10.59613/q0e78r85

Johnson, D. A., Johnson, C. M. in Dave, P. (2023). Performance Feedback in Organizations: Understanding the Functions, Forms, and Important Features. Journal of Organizational Behavior Management, 43(1), 64–89. https://doi.org/10.1080/01608061.2022.2089436

Jordan, J. in Audia, P. G. (2012). Self-enhancement and learning from performance feedback. Academy of Management Review, 37(2), 333–356. https://doi.org/10.5465/amr.2010.0108 

Kahmann, K. in Mulder, R. H. (2011). Feedback in organizations. A review of feedback literature and a framework for future research (Research Report No. 6). University of Regensburg, Institute for Educational Science.

Khaw, K. W., Alnoor, A., Abrrow, H. A., Tiberius, V., Ganesan, Y. in Atshan, N. A. (2022). Reactions Towards Organizational Change: a Systematic Literature Review. Current Psychology, 42. Springer. https://doi.org/10.1007/s12144-022-03070-6

Kim, Y., Basnyat, I. in Meganck, S. (2023). The Role of Base Crisis Response and Dialogic competency: Employee Response to COVID-19 Internal Crisis Communication. Journal of Public Relations Research, 35(1), 1–25. https://doi.org/10.1080/1062726x.2022.2148673

​​Kluger, A. N. in DeNisi, A. (1996). The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis, and a Preliminary Feedback Intervention Theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

Lee, C. W., Chen, G. L., Yu, M. J., Cheng, P. L. in Lee, Y. K. (2021). A Study to Analyze Narrative Feedback Record of an Emergency Department. Journal of Acute Medicine, 11(2), 39–48. https://doi.org/10.6705/j.jacme.202106_11(2).0001

Pulakos, E. D. in O’Leary, R. S. (2011). Why Is Performance Management Broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), 146–164. https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2011.01315.x

Qi, Q. in Liu, Y. (2023). Giving what they want: How congruence between expected feedback quality and delivered feedback quality influences leader-member exchange and job performance. Frontiers in Psychology, 14, Article 1060526.  https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1060526

Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste vedno obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.

Vaši podatki bodo obdelani v skladu z veljavno zakonodajo o varstvu osebnih podatkov (GDPR).