Avtorica: Eva Boštjančič
V zadnjih letih pogosto slišim stavek: ”Saj vemo, kaj zaposlene izčrpava: preveč dela, premalo časa, slabi odnosi, nejasna navodila, vodje, ki ne poslušajo, sestanki brez konca, elektronska pošta zvečer, občutek, da moramo biti ves čas dosegljivi.” Vse to res vemo. A kot psihologinja se vedno znova vprašam: Ali to res vemo — ali samo slutimo? In še pomembneje: ali znamo te občutke prevesti v boljše delovno okolje?
Zato je znanost danes pomembna. Ne zato, ker bi nam ponujala preproste recepte. Ravno nasprotno. Znanost nas uči, da je delo kompleksen prostor – prostor nalog, odnosov, pričakovanj, odgovornosti, osebnih zgodb in organizacijskih pravil. Dober znanstveni članek nam ne pove le, kaj je »prav«, ampak nas nauči bolje vprašati.
Poleti sem brala znanstveni članek slovenskih avtorjev Jureta Andolška, Mateja Černeta, Maše Košak in Amadeje Lamovšek z naslovom From foundations to frontiers: A 25-year bibliometric journey of job demands–resources theory. Gre za obsežen pregled 25 let raziskovanja teorije delovnih zahtev in virov, bolj znane kot teorija JD-R. Avtorji niso analizirali ene same organizacije ali ene same skupine zaposlenih, ampak več kot 3000 znanstvenih objav, ki so v zadnjih desetletjih oblikovale naše razumevanje dela, izgorelosti, zavzetosti in dobrega počutja.
Takšni članki so pomembni, ker nam pokažejo raziskovalno pot. Ne le rezultatov, temveč tudi razvoj mišljenja. Kako smo od vprašanja »zakaj ljudje izgorevajo?« prišli do vprašanja »kako lahko delo oblikujemo tako, da človeka ne izčrpava, ampak ga tudi razvija?«
Delo nas lahko izčrpava — a ne vsako zahtevno delo
Ena izmed temeljnih ugotovitev teorije JD-R je, da delovne zahteve lahko vodijo v stres, izčrpanost in izgorelost. A pri tem je pomembna razlika: ni vsaka zahtevnost škodljiva. Zahtevna naloga, ki ima smisel, dovolj časa, podporo vodje in jasno vlogo zaposlenega, je lahko izziv. Zahtevna naloga brez nadzora, brez podpore in brez možnosti okrevanja pa postane breme.
V slovenski praksi bi to pomenilo, da se moramo v organizacijah nehati spraševati samo: »Koliko dela ima zaposleni?« Boljše vprašanje je: »Katere zahteve so zares nepotrebne?«
Nepotrebna zahteva je na primer poročilo, ki ga nihče ne prebere. Sestanek, ki nima jasnega cilja. Nenehno prekinjanje pri delu. Naloga, ki jo zaposleni dobi brez informacij, pristojnosti ali povratne informacije. To niso izzivi. To so organizacijski šumi, ki jemljejo energijo.
Viri niso nagrada, ampak pogoj za dobro delo
Drugi del teorije JD-R govori o virih. To so avtonomija, podpora sodelavcev, povratne informacije, jasna komunikacija, možnost učenja, občutek varnosti, zaupanje v vodjo. Viri ne pomenijo razvajanja zaposlenih. Pomenijo osnovne pogoje, da lahko odrasel, kompetenten človek svoje delo opravi dobro.
V naših organizacijah se včasih še vedno prehitro zadovoljimo z mislijo, da je plača glavni ali celo edini vir motivacije. Seveda je pošteno plačilo pomembno. A raziskave kažejo, da človek za zavzetost potrebuje tudi možnost vplivanja, smisla in povezanosti. Zato si lahko vsak delodajalec zastavi preprosto vprašanje: Kaj pri nas zaposlenim daje energijo? Če odgovora ne poznam, ga mora poiskati. A ne v domnevah vodstva, temveč v pogovoru z zaposlenimi.
Ljudje niso enaki — zato enaki ukrepi ne delujejo vedno
Pomemben razvoj raziskav JD-R je tudi razumevanje osebnih virov. Samozaupanje, optimizem, občutek lastne učinkovitosti, psihološka odpornost in sposobnost samouravnavanja vplivajo na to, kako se posameznik sooča z zahtevami dela.
To ne pomeni, da odgovornost za stres prenesemo na zaposlenega. Nikakor. Organizacija ne sme reči: “Če si izgorel, imaš premalo odpornosti.” To bi bilo preveč poenostavljeno in krivično. Pomeni pa, da dobro delovno okolje upošteva razlike med ljudmi.
Nekdo bo potreboval več jasnosti. Drugi več samostojnosti. Tretji več povratne informacije. Četrti več miru za osredotočeno delo. Vodenje zato ni več samo razporejanje nalog. Je tudi občutljivo prepoznavanje, kaj posameznik potrebuje, da bo lahko delal dobro in zdravo.
Zaposleni lahko delo tudi soustvarjajo
Ena meni zelo zanimivih smeri raziskovanja je t. i. job crafting — aktivno samoprilagajanje dela. Gre za idejo, da zaposleni niso le pasivni prejemniki nalog, ampak lahko do določene mere sami oblikujejo svoje delo: poiščejo boljši način izvedbe, okrepijo sodelovanje, prosijo za povratno informacijo, zmanjšajo nepotrebne ovire ali najdejo več smisla v tem, kar počnejo.
V praksi to ne pomeni, da vsak dela, kar želi. Pomeni pa, da zaposleni dobi prostor za vprašanje: Kako lahko svoje delo opravim bolje, bolj smiselno in z manj nepotrebnega izčrpavanja? Slovenske organizacije bi lahko to zelo konkretno uporabile v letnih pogovorih. Namesto da so ti pogovori le pregled ciljev, bi lahko vključili tri vprašanja: Kaj oz. kdo vas pri delu najbolj podpira? Kaj vas najbolj ovira? Kaj bi lahko v naslednjih treh mesecih malo spremenili, da bi delali bolje?
Majhne spremembe pogosto niso majhne. Včasih pomenijo razliko med zaposlenim, ki samo zdrži, in zaposlenim, ki prispeva.
Digitalno delo je prineslo nove zahteve — in nove vire
Najnovejše raziskave JD-R se vse bolj ukvarjajo z digitalizacijo, hibridnim delom, umetno inteligenco, stalno dosegljivostjo in tehnološkim stresom. To so teme, ki jih v organizacijah živimo vsak dan.
Delo od doma je lahko vir: omogoča več miru, manj vožnje, več avtonomije. Lahko pa postane zahteva: nejasna meja med delom in domom, osamljenost, slabša komunikacija, občutek, da moramo biti vedno priklopljeni. Zato pri uvajanju hibridnega dela ni dovolj vprašanje, koliko dni naj bodo zaposleni v pisarni. Pomembnejša vprašanja so: Kako bomo sodelovali? Kdaj smo dosegljivi? Kdaj nismo? Katera komunikacija sodi v e-pošto, katera na sestanek in katera v kratek pogovor? Kako bomo opazili, da nekdo tone, če ga ne vidimo vsak dan?
Digitalizacija sama po sebi ni ne dobra ne slaba. Postane takšna, kakršno organizacijsko kulturo zgradimo okoli nje.
Raziskave potrebujemo zato, da praksa ne temelji le na občutku
Največja vrednost članka Andolška in sodelavcev je zame v tem, da pokaže, kako znanost raste. Ena raziskava odpre vprašanje, druga ga preveri in tretja ga razširi. Četrta pokaže, da nekaj velja v enem okolju, drugje pa morda ne. Po 25 letih ne dobimo ene same dokončne resnice, temveč zemljevid.
In prav zemljevid potrebujemo tudi v praksi. Organizacije pogosto želijo hitre odgovore: kako preprečiti izgorelost, kako povečati zavzetost, kako voditi mlade, kako urediti delo na daljavo. Znanost nam ne ponudi čarobnega stavka, ki ga lahko pošljemo vsem zaposlenim. Ponuja pa nam način razmišljanja. Najprej izmerimo. Nato razumemo. Potem ukrepamo. In nato ponovno preverimo, ali ukrep deluje. To je morda najpomembnejše sporočilo za slovensko delovno okolje: dobre organizacije se ne gradijo na občutku vodstva, ampak na poslušanju, podatkih oz. analiziranju, sodelovanju in pripravljenosti na spremembe.
Kot organizacijska psihologinja verjamem, da znanost ni oddaljena od prakse. Ravno obratno. Znanost je eden najbolj praktičnih pripomočkov, ki jih imamo. Pomaga nam ločiti med modno besedo in resničnim učinkom. Med všečno delavnico in spremembo vedenja. Med dobrim namenom in dobrim ukrepom.
In zato je pomembna danes. Ker delo ni več samo prostor produktivnosti. Je prostor zdravja, odnosov, učenja, identitete in prihodnosti. Če želimo ustvarjati delovna okolja, v katerih bodo ljudje lahko dolgo, dobro in smiselno delali, potrebujemo več kot intuicijo. Potrebujemo raziskave — in pogum, da njihova spoznanja prenesemo v prakso.
Nadaljnje branje:
Andolšek, J., Černe, M., Košak, M. in Lamovšek, A. (2026). From foundations to frontiers: A 25-year bibliometric journey of job demands–resources theory. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 99, e70079. https://doi.org/10.1111/joop.70079
Vas zanima več? Naročite se na naše novice in prvi spoznajte novosti s področja psihologije dela!
