HRM

Strateški talent management

Talent management kot arhitektura?

Predstavljajte si, da želite zgraditi hišo. Kako bi se lotili gradnje? Bi najprej zbrali skupino najboljših strokovnjakov za posamezno obrt (npr. vodovodar, električar…), ki bi oblikovali načrt za gradnjo? Ali bi začeli z analizo odnosa med »gradbeno prakso« in izidi, ki jih želite doseči (npr. nizki stroški, kakovostna zgradba)? Verjetno ne. Najprej bi se sestali z arhitektom, ki bi narisal načrt v skladu s tem, kar želite doseči.

Lewis in Heckman (2006) uporabljata analogijo »TM kot arhitektura«. Gre za sistemsko in strateško perspektivo, ki v ospredje postavlja vrednost talent managementa (TM) za podjetja in odpira nove raziskovalne možnosti.

Strateški TM

Tichy, Fombrun in Devanna (1982; v: Lewis in Heckman, 2006) so bili prvi avtorji, ki so eksplicitno povezovali poslovno strategijo ter upravljanje s človeškimi viri. Podali so vrste strategij organizacije ter organizacijske strukture (npr. funkcionalna, decentralizirana itd.) in prakse upravljanja s človeškimi viri (selekcija, razvoj…), ki jih najbolje podpirajo. Tako so spodbudili kadrovske oddelke, da postanejo bolj strateško usmerjeni. Jackson in Schuler (1990; v: Lewis in Heckman, 2006) sta ta pogled še razširila. Opisala sta, kako se načrtovana kadrovska dejavnost (ocenjevanje kadrovskega povpraševanja, izvajanje in evalvacija programov) povezuje s spremenljivkami organizacije (npr. strategija organizacije, konkurenčno okolje) skozi več časovnih obdobji.

Nadomestljivost ter dodana vrednost talenta

Lewis in Heckman (2006) menita, da bi bilo potrebno povezati strategijo in talent. O tem je v povezavi s tehnološkimi inovacijami prva govorila avtorica Zuboff (1988; v: Lewis in Heckman, 2006). Menila je, da spremembe v tehnologiji povzročijo spremembe v potrebah po talentu, ki upravlja s to tehnologijo. Ugotavlja, da uvajanje avtomatiziranih proizvodnih sistemov spremeni bazen talentov, ki je trenutno aktualen (odprava ročnega dela in spreminjanje narave informacij ter upravljanja procesov).

Stewart (1997; v: Lewis in Heckman, 2006) je primerjal dodano vrednost talenta s težavnostjo njegove nadomestitve. To lahko ponazorimo s sliko:

Untitled

V spodnjih kvadrantih so bazeni talentov, ki so lahko nadomestljivi (njihov trening je kratek, procesi so avtomatični, njihov bazen talentov je lahko dostopen ali pa gre za začasen talent). V zgornjih kvadrantih so težko nadomestljivi bazeni talentov. Težko nadomestljivi talenti z nizko dodano vrednostjo (zgoraj levo) so bazeni talentov z visoko specializiranimi spretnostmi, ki nimajo dodatne vrednosti za stranko. Zgoraj desno je bazen talentov, ki je težko nadomestljiv in ima visoko dodano vrednost. Gre za »človeški kapital podjetja«. Stewart (1997; v: Lewis in Heckman, 2006)  opaža, da velik del teh talentov ne zaseda visokih položajev v podjetju.

Zuboff (1988; v: Lewis in Heckman, 2006) na podlagi tega predlaga nekatere ukrepe:

  • Težko nadomestljiv talent z nizko dodano vrednostjo , lahko prinese večjo vrednost, če so delovna mesta bolj posvetovalno usmerjena in bogata z informacijami.
  • Delovna mesta v spodnjem desnem kvadrantu (lahko nadomestljiv, visoka dodana vrednost) bi bilo potrebno preoblikovati, da bi bila bolj edinstvena in različna od konkurence (tako bi postala težje nadomestljiva).

Zuboff se je osredotočil na implikacije talenta na področju tehnoloških sprememb, vendar lahko to analizo uporabimo tudi na področju demografskih sprememb in poslovnih pogojev.

Zuboff predstavi pristop, ki v odločitve podjetja glede talenta vključuje tržna vprašanja. Gre za pristop, ki presega zgolj tradicionalno rangiranje talenta. Dimenzija, ki jo imenuje »Težavnost nadomestitve« je dejavnik trga dela, medtem ko je dimenzija »Dodana vrednost« dejavnik, vezan na stranko. Ta pristop je strateški, saj je občutljiv na pogoje, v katerih se znajde podjetje. Ta pristop lahko apliciramo tudi na drugačne načine. Na primer, razvrščanje talenta na osnovi zahtev, ki izhajajo iz položaja podjetja v njegovem življenjskem ciklu (Sloan in Lewis, 2003; v: Lewis in Heckman, 2006).

Ta pristop osvetli, kako moramo upravljati s talentom, ko se strategija pojavi, ali okolje spremeni. Vendar pa ne pojasni kako talent vpliva na razvoj strategije. Namreč, če je TM strateški, mora oblikovati strategijo organizacije.

Resnično strateški pristop k TM

“When business leaders understand that talent investments can open strategic opportunities (are not simply a response to strategic decisions) the Human Resources function will finally have its “seat at the table”(Boudreau in Ramstad, 2005; v: Lewis in Heckman, 2006).

Lewis in Heckman (2006) opisujeta dva pristopa, ki na TM  resnično gledata strateško.

  1. Barney (1991, 2001; v: Lewis in Heckman, 2006) zagovarja stališče, ki je osredotočeno na vire (»resource-based view«). Ukvarja se predvsem z raziskovanjem vloge talenta v izidih (rezultatih) podjetja.

Barney (1991, 2001; v: Lewis in Heckman, 2006) trdi, da trajna konkurenčna prednost pripada podjetjem, ki razvijajo dragocene in redke vire, ki jih je težko posnemati. Njegova opredelitev virov vključuje vsa finančna, fizična, človeška in organizacijska sredstva, ki jih podjetje uporablja za razvoj, proizvodnjo in dostavo izdelka ali storitve strankam.

Dragoceni viri omogočajo podjetjem, da izkoristijo priložnosti (npr. z uporabo tehnološke prednosti pri nastajajoči potrebi ali preoblikovanjem vira, ki je dragocen v drugem okolijskem kontekstu). Pogosti viri imajo nizko konkurenčno prednost, saj so dostopni vsem. Posnemanje se nanaša na obseg, do katerega se vir lahko podvoji (posnema) ali učinkovito nadomesti. Viri, ki jih je težko posnemati zagotavljajo prednost podjetja na dolgi rok.

Vrednost, redkost in posnemanje virov se lahko s časom spreminja. Podjetje z dragocenim virom, ki postane pogosto (t.j. ni več dragocen) ali ga je lahko posnemati, zdrsne iz položaja konkurenčne prednosti. Dragoceni in redki viri podjetju zagotovijo začasno prednost. Druga podjetja jo skušajo izriniti iz prednostnega položaja tako, da podvajajo (oz. posnemajo) njene vire ali najdejo učinkovite nadomestke. Za dolgoročno konkurenčno prednost mora podjetje torej vlagati v vire, ki jih je težko posnemati (podvojiti).

Talent lahko opredelimo kot dragocen ter redek vir, ki ga je težko posnemati. Najtesneje se s talentom povezuje zadnja dimenzija. Barney (1995; v: Lewis in Heckman, 2006) ugotavlja, da zaposleni v podjetju razvijajo spretnosti in sposobnosti ter oblikujejo kulturo, socialna omrežja in organizacijsko strukturo, ki upravlja s temi spretnostmi in sposobnostmi, ter jo konkurenčna podjetja težko posnemajo.

  1. Bodreau in Ramstad (2005; v: Lewis in Heckman, 2006) integrirata načela strategije, ekonomije in človeških virov. Izhajata iz razvoja področja financ in trženja ter razvijeta pojem »talentship«.

Bodreau in Ramstad (2005; v: Lewis in Heckman, 2006) menita, da morajo kadrovski strokovnjaki razviti znanost odločanja (»decision science«), ki spodbuja odločitve o virih talenta (podobno kot na področju financ). Tako bi »talentship« postal del sprejemanja odločitev o talentih v podjetju.

Avtorja sta razvila model, ki ga imenujeta HC Bridge Decision Framework. Model opisuje odločanje na treh neodvisnih ravneh analize (vpliv, učinkovitost in uspešnost) in organizacijskih orodij, praks ter sredstev, ki vplivajo na te odločitve.

Vpliv se nanaša na strateški vpliv spremembe bazena talentov – kako izboljšanje uspešnosti določenega bazena talentov vpliva na sposobnost organizacije za doseganje pomembnih strateških ciljev. Pri tem je osrednji pojem segmentacija. Namesto da vse talente obravnavamo enako (npr. 40 ur treninga za vse zaposlene v podjetju), Bodreau in Ramstad predlagata, da identificiramo osrednji bazen talentov, ki je bistven za vpliv. Gre za tista delovna mesta, kjer majhne spremembe v izboljšanju kvalitete odražajo velike spremembe ukrepov, ki so strateškega pomena. Ta bazen talentov ločita od talentov z visoko povprečno vrednostjo, kjer je pomembno, da se talent ohranja, ampak razvoj (usposabljanje) ne bo vodil k izboljšanju strateških rezultatov.

Učinkovitost se nanaša na stopnjo, do katere intervencije vplivajo na vedenje talentov v določenem bazenu talentov. Intervence se lahko nanašajo na zmogljivost talentov ali na procese/prakse talentov. Mere učinkovitosti so pogoste mere v kadrovski službi. Odločitev za investiranje v intervencijo, ker je učinkovita (spodbujanje vedenja, ki je pomembno za podjetje), je neodvisno od vpliva (obseg, do katerega je intervencija usmerjena na strateško pomemben bazen talentov). Posledično lahko razmišljanja o učinkovitosti brez upoštevanja učinka vodijo v slabe odločitve na področju TM. Npr. treningi učinkovitosti, ki izboljšajo uspešnost visoko povprečnih bazenov talentov, namesto ključnih talentov, bo imel majhen vpliv, če izboljšanje učinkovitosti ne izboljša izvršitve strategije.

Uspešnost je merilo za količino aktivnosti, proizvedene za naložbe. Odločitve na kadrovskem področju so pogosto sprejete na podlagi mer uspešnosti (npr. število oseb na določenem usposabljanju, stroški za najem, razmerje med kadrovskimi strokovnjaki in številom vseh zaposlenih). Bodreau in Ramstad (2005; v: Lewis in Heckman, 2006) poudarjata, da se osredotočanje na uspešnost, brez upoštevanja učinkovitosti in vpliva, odraža v poceni, standardiziranih in centraliziranih kadrovskih praksah. Odločitve, sprejete izključno na podlagi uspešnosti lahko poudarjajo mere brez pravega razumevanja njihove uporabe. Kaj, na primer, pomeni podatek, da imamo v našem podjetju zaposlenih zgolj tretjino od povprečnega števila kadrovskih strokovnjakov, kot jih imajo primerljiva podjetja? Brez mer učinkovitosti in vpliva ne moremo določiti, ali naše kadrovsko osebje naredi zgolj tretjino dela v primerjavi z ostalimi podjetji, ali pa je naše osebje 3-krat bolj učinkovito?

Več o tem si lahko preberete v članku:

Lewis, R. E. in Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human resource management review, 16, str. 139 – 154.

Povezave za tiste, ki želite izvedeti več o tem:

O tem, kaj je talent management, si lahko preberete tukaj.

Tina Zakrajšek

Advertisements