Sestanki predstavljajo eno izmed najpogostejših oblik komunikacije v organizaciji, ki zajema več kot dve osebi. Mnogim zaposlenim odvzamejo velik del delovnega časa, za vodje pa sestankovanje predstavlja eno izmed osrednjih aktivnosti delovnega dne. Njihovo prežemanje delovnega procesa, jih uvršča med temeljne nosilce ustvarjanja in širjenja organizacijskega znanja ter kulture (Boden, 1994; Nielsen, 2009; po Svennevig, 2012). Glede na razširjenost hkrati predstavljajo aspekt dela, v katerega je smiselno vlagati, ga razvijati ter optimizirati, saj lahko v nasprotnem primeru tvegamo izgubo dragocenih delovnih resursov v obliki časa in motivacije zaposlenih. Nasprotno lahko ustrezno vodeni sestanki pripomorejo k izogibanju napačnega razumevanja informacij in omogočijo skupinsko nadgrajevanje idej, ki jih prispevajo posamezni člani. Obenem dajejo prostor za socialno interakcijo med sodelavci in posledično za krepitev občutka pripadnosti. Zaposleni lahko pridobijo občutek slišanosti, povratno informacijo in spodbudo s strani kolegov (Pratt, 2001).

Če se naslonimo na trdne dokaze v prid optimizacije vodenja sestankov, ne moremo mimo študije Allena in Rogelberga (2013), ki sta empirično dokazala povezanost med načinom vodenja sestankov in zavzetostjo pri zaposlenih. Zavzeti zaposleni pri delu občutijo vitalnost (visoka raven energije in vzdržljivosti pri delu), predanost (navdušenje, ponos, inspiracija in občutek izzvanosti pri delu) in vpetost (občutek globoke zatopljenosti v delo) (Schaufeli in Bakker, 2004). Kahn (1990, po Allen in Rogelberg, 2013) je predpostavljal, da je zavzetost mogoča zgolj takrat, ko zaposleni občuti psihološko pomembnost (občutek vrednosti), varnost (občutek, da lahko razdaja celotnega sebe, brez da bi utrpel negativne posledice na samopodobi, statusu ali karieri) ter psihološko razpoložljivost (občutek, da ima čustvene, psihološke in fizične resurse, ki jih potrebuje za opravljanje svojega dela). Po Kahnu (1990, po Allen in Rogelberg, 2013) torej šele razvoj teh dejavnikov vodi zaposlene, da se lahko popolnoma predajo svojemu delu in ga opravljajo na visoki ravni.

Allen in Rogelberg (2013) sta oblikovala model, v katerem sta predpostavila, da se trije spodaj navedeni dejavniki vodenja sestankov pozitivno povezujejo s Kahnovimi predpogoji za vzpostavitev zavzetosti.

1. RELEVANTNOST: Stopnja, do katere udeleženci sestanka (zaposleni) zaznavajo sestanek kot neposredno relevanten zanje (Allen idr., 2012, po Allen in Rogelberg, 2013).
2. GLAS: Stopnja, do katere vodje spodbujajo zaposlene, da na sestankih spregovorijo ter jim omogočijo ustrezno količino časa za izražanje svojih misli in idej (Appelbaum, Herbert in Leroux, 1999, po Allen in Rogelberg, 2013).
3. USTREZNO UPRAVLJANJE S ČASOM: Stopnja, do katere vodje začnejo ter končajo s sestankom ob predvidenem času in načrtujejo sestanke dovolj zgodaj, da lahko zaposleni pravočasno razporedijo svoje druge obveznosti.

Rezultati so pokazali, da se relevantnost sestanka in ustrezno upravljanje s časom povezujeta s psihološko pomembnostjo (kot prvi predpogoj zavzetosti). Vodje, ki oblikujejo relevantne sestanke, s tem posredno izkazujejo spoštovanje do drugih obveznosti in delovnih nalog zaposlenega. Nerelevantni sestanki so pogosto zaznani kot izguba časa, energije in truda s strani zaposlenega. Vodja prav tako izkazuje spoštovanje do zaposlenih z upoštevanjem časovnim okvirjev in učinkovito izrabo časa. Oba dejavnika na ta način promovirata občutek psihološke pomembnosti pri zaposlenem (Allen in Rogelberg, 2013).

Naslednji sklop ugotovitev je pokazal, da se ustrezno upravljanje s časom ter glas povezujeta z zaznano psihološko varnostjo pri zaposlenem (kot drugi predpogoj zavzetosti). Zaposleni torej občutijo večjo psihološko varnost, ko vodja dosledno upošteva čas. To je v skladu s Kahnovo (1990, po Allen in Rogelberg, 2013) predpostavko, ki pravi, da sledenje urniku vnaša določeno mero predvidljivosti v delovno okolje. Zaposleni si lahko v miru in na učinkovit način razporedijo preostale dejavnosti tistega dne. Povezanost glasu s psihološko varnostjo pa lahko utemeljimo preko tega, da kadar zaposleni občutijo, da lahko prosto in brez napadov na njihovo samopodobo izražajo svoje ideje znotraj sestankov, se bodo počutili varne tudi v drugih aspektih dela. Sestanki lahko tako postanejo prostor za krepitev občutka varnosti in omogočanje zaposlenemu, da v večji meri izrazi raznolike dele sebe in se tako bolj celostno angažira v procesu dela (Allen in Rogelberg, 2013).

Zadnji sklop rezultatov je pokazal na pozitivno povezanost med psihološko razpoložljivostjo (kot tretji predpogoj zavzetosti) ter ustreznim upravljanjem s časom. Ugotovitev lahko interpretiramo v smislu, da učinkovito upravljanje sestankov s časovnega vidika omogoča zaposlenim resurse, da se popolnoma posvetijo svojemu delu. Zaposleni pogosto sestanke zaznajo kot motnje v delovnem procesu (Rogelberg idr., 2006, po Allen in Rogelberg, 2013) in kot nekaj, kar zahteva veliko mero kognitivnih resursov (Allen idr., 2012, po Allen in Rogelberg, 2013). Vodja lahko torej z učinkovitim izrabljanjem časa omili vpliv sestankov na porabo časovnih in miselnih resursov, ki jih zaposleni potrebuje za učinkovito delo (Allen in Rogelberg, 2013).

Na podlagi do sedaj navedenega upam, da ste tudi sami začutili potrebno po izboljšavah sestankov. Vsak napredek pa najprej potrebuje skrbno analizo stanja, zaradi česar si poglejmo, kaj po eni izmed opredelitev, sploh pomeni učinkovit sestanek. Francis in Young (1992, po Pratt, 2001) navajata 5 temeljnih lastnosti, ki odražajo učinkovitost sestankovanja:

1. Diskutiranje o pomembnih vprašanjih.
2. Čas se ne porablja za nepomembne stvari.
3. Posamezni člani skupine se ne »odklopijo« in prenehajo s vključevanjem v debato.
4. Sprejmejo se kvalitetne odločitve.
5. Klike si ne (nasilno) prilastijo moči.

Sedaj si poglejmo še nekatera praktična izhodišča (Pratt, 2001), ki lahko pripomorejo k vzpostavljanju prej navedenih točk.

1. NAMEN? Nameni sestanka so lahko različni. Eden izmed osrednjih je zagotovo izmenjava informacij povezanih s procesom dela. Če je za učinkovito delo potrebna interakcija le med dvema ali tremi člani tima, potem je organiziranje sestanka s celotnim timom lahko brez smiselno. Vseeno pa imajo sestanki določene prednosti. V nasprotju z digitalno komunikacijo (npr. elektronska pošta; ki predstavlja alternativno, ampak hitro obliko širjenja informacij), kot so, da vsi udeleženci slišijo isto ob istem času ter možnost dodatnih vprašanj za razjasnitev in možnost takojšnjega odziva na povedano. Prav tako sestanki omogočajo socialno interakcijo in krepitev občutka pripadnosti. Zaposlenim omogočajo, da se lahko izrazijo, se povežejo s kolegi in okrepijo zavest o skupnih ciljih in medsebojnem sodelovanju za dosego le-teh. Pri odločanju o tem, ali je čas za sklic sestanka je potrebno imeti v mislih oba navedena aspekta, pomagamo pa si lahko tudi s spodnjo shemo (Tomič, 1990). (Ne pozabite še na prej naveden vidik RELEVANTNOSTI SESTANKA, ki je opisan zgoraj).

1. CILJ? Če vodja odloči za sklic sestanka, mora nekaj časa posvetiti temeljiti pripravi. Zapiše naj cilje sestanka, jih predhodno razdeli med sodelavce in jih opozori, da naj pridejo pripravljeni. Udeležencem sestanka lahko prav tako omogoči, da sodelujejo pri formiranju ciljev, sploh če je narava sestanka vezana na skupno nalogo in ne zgolj širjenje informacij med zaposlene.
2. ČAS? Kot sta ugotovila že Allen in Rogelberg (2013) je v kontekstu učinkovitega sestankovanja ustrezno upravljanje zelo pomembno. Upoštevanje časovnih dogovorov ne prispeva le k učinkovitemu delu, temveč tudi k kulturi držanja dogovorov in medsebojnega spoštovanja. Ko vodja pravočasno prispe na sestanek in sestanek zaključi ob dogovorjenem času izraža spoštovanje do časa sodelavcev. Če kdo konstantno zamuja, ga ne čakamo in ne ponavljamo dogovorjenega, ko prispe. Tudi to krepi občutek pomembnosti upoštevanja časovnih pravil in odgovornost pri posamezniku, ki sestanke zamuja. Med sestankom je prav tako potrebno slediti časovnemu razporedu tem, ki jih želimo nasloviti. Pri tem je še posebej pomembna razvita sposobnost usmerjanja in ustavljanja diskusije. Hkrati pa je smiselno postaviti realistične časovne okvirje glede na obseg želenih aktivnosti, pri čemer naj bi bili sestanki med 60 in 90 minut najbolj učinkoviti.
3. PRAVILA? V vsaki skupini ljudi se slej ali prej, bolj ali manj zavestno, formirajo pravila. Običajno so povezana z vrednotami te skupine, skupaj s katerimi oblikujejo vedenje članov. Vrednoti spoštovanje ali učinkovitost se lahko na ravni pravil glasita 1-vsak član skupine lahko govori o določeni temi enkrat, preden se lahko ponovno oglasi član, ki je že govoril; 2-sestanki so vedno omejeni na 90 minut, po potrebi se podaljšujejo v sklopu po 30 minut. (S prvim pravilom pa prav tako onemogočimo formacijo nasilnih klik.)
4. »FOLLOW UP«? Sestanek se običajno konča z razdelitvijo delovnih nalog (ki jih naj sodelavci opravijo do naslednjega sestanka). Že tekom sestanka se je potrebno prepričati, da vsak razume, kaj je njegova delovna zadolžitev. Prvi način za doseganje tega je, da na koncu sestanka naredimo povzetek sestanka, kjer prav tako jasno opredelimo, kaj mora kdo narediti. Drug način je, da eden izmed sodelavcev prevzame vlogo tajnika in skozi celoten sestanek zapisuje, kar je bilo dogovorjeno. Nato zapisano preprosto posreduje celotnemu timu, kar pa je potrebno storiti čim prej (v roku 1 ali 2 dneh), saj so takrat vtisi s sestanka še sveži in se ob morebitnem neskladju slišanega nejasnosti lahko hitro razjasnijo, sodelavci pa lahko tako nemoteno začnejo z izpolnjevanjem svojih nalog.
5. NAJVEČJI SKRITI POTENCIAL UČINKOVITIH SESTANKOV? Razvoj sodelavcev. Vodja lahko na sestanku opazuje, kako se posamezni člani tima vedejo v skupini in na tak način ocenjuje njihove kompetence vodenja. V isti namen lahko sodelavci vodijo del sestanka, s čimer hkrati dobijo osebno izkušnjo vodenja. Po drugi strani lahko vodja neposredno krepi kompetence, ki jih zaposleni potrebujejo za učinkovito opravljanje dela. V sodobnem delovnem okolju je ena izmed ključnih kompetenc uspešno javno nastopanje – na vsakem sestanku se lahko tako nekaj časa nameni za formalne predstavitve določene teme, ki jih pripravijo sodelavci. Domače okolje tima omogoča varno vstopno točko za krepitev te socialno zahtevne spretnosti.

V prispevku sem osvetlila nekatera teoretična spoznanja in praktična vodila v kontekstu učinkovitega vodenja sestankov. Kot vemo pa je znanje potrebno prenesti v prakso, v izvajanje, pri čemer bi želela izpostaviti sistemski pristop »UČENJE, POVRATNA INFORMACIJA IN ODGOVORNOST« (Rogelberg, Shanock in Scott, 2012, po Allen in Rogelberg, 2013), ki ga je smiselno aplicirati na ravni celotne delovne organizacije. Pri implementaciji spoznanj učinkovitega vodenja sestankov je torej potrebno zagotoviti:

1. UČENJE IN RAZVOJ VEŠČIN VODENJA SESTANKOV. Za aktualne ter bodoče vodje, v procesu usposabljanja.
2. RAZVOJ SISTEMA POVRATNIH INFORMACIJ IN ODGOVORNOSTI. Vključitev sekcije za ocenjevanje kvalitete vodenja sestankov znotraj rutinskega 360° ocenjevanja vodij in/ali uporaba anket, s katerimi bi zaposleni podali oceno vsakega sestanka, ki se ga udeležijo znotraj specifičnega časovnega obdobja (tedna ali meseca). Rezultati anket bi služili analizi obstoječih veščin in osvetlitvi področij za izboljšavo. Takšen sistem bi vodje ozaveščal o pomembnosti njihovega vedenja znotraj sestankov ter jim hkrati omogočal takojšno povratno informacijo.

Večina izmed nas se udeležuje delovnih sestankov. Če ste vodja, vam lahko prispevek služi kot prvi korak na področje raziskovanja učinkovitega vodenja sestankov. Če ne zavzemate vodilne pozicije pa lahko na podlagi zbranih izhodišč proaktivno (v sodelovanju z vodjo) pristopite k izboljševanju sestankov. Določene veščine se nam zdijo preproste, naravne, kot da ne potrebujejo treninga in izgradnje pa vendar včasih ugotovimo, da temu ni tako.

Več o učinkovitem vodenju sestankov si lahko ogledate tudi v kratkem videu Vodenje sestankov – pod do organizacijskega uspeha.

Viri:

Allen, A. J. in Rogelberg S. G. (2013). Manager-led group meetings: A context for promoting employee engagement. Group & Organization Management, 38, 543-569.

Schaufeli, W. B. in Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

Svennevig, J. (2012). Interactions in workplace meeting. Discourse Studies, 14, 3-10.

Tomić, A. (1990). Teorija in praksa spremljanja pouka. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo.

Špela Koprivnik