Piše: Nina Zupančič

Do potrebe po spremembah lahko pride zaradi tenzij v zunanjem okolju, ali pa v notranjem okolju organizacije. Organizacije imajo lahko težave pri ohranjanju delavcev, pri njihovi motivaciji za delo, lahko pride do zmanjšanja tržnega deleža in potrebujejo rešitve ali pa imajo v svoji strategiji zapisano težnjo po nenehnem izboljševanju v kvaliteti njihovih storitev in produktov (Kalliath idr., 2014).

Dandanes je v Sloveniji prisotna velika potreba po uvajanju sprememb znotraj organizacij. Saša Mrak, izvršna direktorica Združenja Manager je v intervjuju izpostavila, da so organizacije v Sloveniji dandanes predvsem zaradi razvoja tehnologije in drugih dejavnikov v okolju, prisiljene k uvajanju sprememb na področjih upravljanja z zaposlenimi. Organizacije dandanes imajo v manjši meri nadzor nad okoljem, prisiljene so k bolj transparentnemu in povezovalnemu delovanju, hkrati pa so dolga leta gospodarske krize pustila veliko vrzel na področju raziskovanja in razvoja, zaradi česar morajo organizacije več pozornosti posvetiti izobraževanju in razvoju kadrov. Posledice staranja delovno aktivnega prebivalstva in posledice izseljevanja mladih, kompetentnih in izobraženih posameznikov, pa še dodatno prispevajo k potrebi po spremembah na področju zaposlovanja in oblikovanja delovnih mest.Vseeno pa celotni pogled na spreminjanje organizacij v smeri večje poslovne uspešnosti ni tako lahek kot se zdi na prvi pogled. Različni avtorji navajajo, da od 70 % do 75 % spreminjanj organizacij ni bilo izvedenih v predpostavljenem času ali pa niso dosegle zastavljenih ciljev (Faeste in Hemerling, 2016; Bucy, Finlayson, Kelly, in Moye, 2016, Kotter, 2007, Tung, 2014). Samo prilagajanje na spremembe po Krivulji Elizabeth Kubler Ross namreč predpostavlja, da se ljudje na spremembe prilagajamo postopoma. Najprej pride lahko do šoka, zanikanja, kateremu sledi jeza, depresija ter nato postopoma v zadnjem koraku lahko pride do sprejetja in integracije (Novak, 2012). Vse to pa še dodatno prispeva k stresu posameznih zaposlenih, ki so vključeni v spremembe in ima v obliki povečane fluktacije dodatne posledice na poslovanje podjetij (Dahl, 2010; Morelli, Clarke in Wilkinson, 2004). Posamezniki se med sabo pomembno razlikujejo v načinu prilagajanja na spremembe, na kar lahko pomembno vpliva mesto nadzora in zadovoljstvo z delovnim mestom (Novak 2012). Posamezniki, ki imajo občutek, da lahko sami vplivajo na spremembe in tisti, ki so bolj zadovoljni z delovnim mestom se bodo v večji meri lažje prilagodili in podprli iniciativo nad spremembami. Pri tem pa je izrednega pomena vodstvo in način kako se uvaja spremembe s strani njih na način, ki bi vključeval posamezne zaposlene. Pomembno je tako pristopiti do sprememb tako iz vidika vodstva, kot iz vidika vključevanja zaposlenih. Pri čemer pa so se različni načini vodenja izkazali, za bolj učinkovite. Predvsem raziskave kažejo, da se je transformacijsko vodenje izkazalo za pozitivno pri vključevanju zaposlenih v spremembe (Boga in Ensari, 2009; Kalliath idr., 2010). Zaradi tega je toliko bolj pomembno, da so spremembe v organizacijo vpeljane strukturirano ter ob razumevanju psihološkega ozadja pri prilagajanju na spremembe.

Slika 1. Prilagajanje na spremembe po Elizabeth Kubler Ross (Povzeto po Novak, 2012).

Psiholog svetovalec lahko na podlagi analiz organizacijam svetuje pri oblikovanju intervencij, ki bodo omogočile učinkovitejše upravljanje s spremembami. Organizacije imajo lahko zaposlenega notranjega svetovalca ali pa sklenejo pogodbo z zunanjim svetovalcem. Notranji svetovalec je ponavadi zaposlen s strani organizacije. Tovrstni svetovalci imajo boljše poznavanje organizacije in lahko vseskozi pomagajo organizaciji pri implementaciji sprememb, vseeno pa imajo lahko težave pri pridobivanju točnih in objektivnih informacij. Po drugi strani lahko zunanji svetovalec bolj objektivno pristopa do problema in tudi pridobi bolj objektivne informacije ter pogleda na problematiko iz zunanjega zornega kota, hkrati pa deluje v smeri opolnomočenja zaposlenih, da učinkovitejše implementirajo spremembe (Kalliath idr., 2014). Potrebno se je zavedati, da je upravljanje s spremembami multidisciplinarno področje, pri čemer pa je razumevanje psihološkega ozadja ključnega pomena za pridobivanje in olajšanje soočanja s spremembami pri zaposlenih.

Za več informacij vas vabimo k ogledu spodnje infografike (za povečavo kliknite na sliko). Literatura:

Bucy, M., Finlayson, A., Kelly, G. in Moye, C. (2016). The ‘how’ of transformation. McKinsey Insights. Pridobljeno s https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation.

Boga, I. in Ensari, N. (2009). The role of transformational leadership and organizational change on percieved organisational success. The Psychologist Manager Journal, 235–251.

Dahl, M. S. (2010). Organisational change and employee stress. Danska: DRUID.

Faeste, L. in Hemerling, J. (2016). Transformation: Delivering and sustaining breakthrough performance. Boston, ZDA: Boston Consulting Group.

Kalliath, T., Brough, P., O’Driscoll, M., Manimala, M. J., Oi-Ling, S. in Parker, S. K. (2014). Organisational behviour. North Ryde, Avstralija: McGraw-Hill Education.

Kotter, J. P. (2007). Leading change: Why transformation efforst fail. Harvard Business Review. Pridobljeno s https://wdhb.org.nz/contented/clientfiles/whanganui-district-health-board/files/rttc_leading-change-by-j-kotter-harvard-business-review.pdf.

Morelli, K. M., Loan-Klarke, J. in Wilkinson, A. J. (2004). Organisational change and employee turnover. Personnel Review, 33(2), 161-173.

Novak, I. (2012). Povezanost osebnostnih lastnosti zaposlenih s pripravljenostjo na spremembo (Diplomsko delo).  Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, Ljubljana.

Tung, L. C. (2014). Why creating organizational change is so hard. Business Journal.  Pridobljeno s http://news.gallup.com/businessjournal/168992/why-creating-organizational-change-hard.aspx.

---

O avtorici:

Nina Zupančič je študentka magistrskega študija psihologije, z velikim zanimanjem za vključevanje psihologije na različna področja delovanja organizacij (od majhnih do velikih). Predvsem jo zanimajo področja iz psihologije potrošništva, organizacijskega razvoja, psihološkega svetovanja organizacijam ter uporabne psihologije. Kot strastna psihologinja meni, da se znotraj psihologije pogosto skrivajo odgovori na vprašanja zakaj nekatere stvari ne delujejo tako dobro kot bi morda morale in samo z ustrezno uporabo psihologije lahko pripomoremo ne le k boljšemu delovanju in funkcioniranju posameznikov temveč lahko premostimo težave, ki se pojavljajo znotraj organizacij, podjetij in družbe kot celote.