V času britanske kolonialne oblasti v Indiji so oblasti uvedle denarne nagrade za ubite kobre, da bi zmanjšale njihovo populacijo. Ta ukrep pa je imel nepričakovan učinek, saj so začeli Indijci kobre vzrejati, da bi pobirali nagrade, s čimer se je populacija kober razširila. Temu pojavu pravimo Goodhartov zakon, ki pravi, da v trenutku, ko določena metrika postane cilj, preneha biti dobra metrika, saj se ljudje začnejo prilagajati metriki namesto dejanskemu cilju.
Ta pojav lahko opazimo v različnih kontekstih, med drugim tudi skozi delovanje organizacij, ki kot ključni kazalnik uspešnosti uporabljajo (kratkoročni) dobiček. Skozi blog bom predstavil, zakaj dobiček takrat preneha biti dobro merilo uspešnosti, in predlagal, kaj bi ga lahko nadomestilo.
Avtor: Rok Smodiš
Kako podjetja optimizirajo za dobiček?
Optimizacija za kratkoročni dobiček se v organizacijah kaže na več načinov. Eden najbolj razširjenih je skozi množična odpuščanja. V zadnjem času je najbolj znan primer tega podjetje Meta, ki je »slavna« po tem, da je večkrat odpustila del zaposlenih, ki jih je označila za najmanj produktivne. S tako politiko je znižala stroške, vendar je hkrati dala delavcem signal, da so njihovi sodelavci konkurenca, s katero tekmujejo ne pa nekdo, ki bi mu privoščili uspeh, kar pa je lahko vodilo v slabše rezultate dela ekip.
Naslednji način maksimiziranja dobička, ki je še posebej popularen v zadnjem času, je uvajanje umetne inteligence v različne vidike organizacij, mnogokrat brez pravega razmisleka, ali je to sploh smiselno. Podjetje Klarna je na primer na začetku leta 2024 velik del podpore strankam nadomestila z asistenti umetne inteligence. Že leto po tem pa je Klarna v velikem obsegu začela ponovno zaposlovati ljudi v tem oddelku, pri tem pa podala izjavo, da so ugotovili, da umetna inteligenca tega dela ne more upravljati enako učinkovito kot ljudje. S ponovnim zaposlovanjem si podjetje torej ni ustvarilo le dodatnih stroškov kadrovanja, temveč si je tudi poslabšalo ugled kot delodajalec. Takšno škodo je sicer težko izmeriti, vendar predvidevam, da je veliko večja kot pa dobički, ki so si jih ustvarili skozi prvotna odpuščanja.
Še en primer uničevanja ugleda zaradi agresivnega uvajanja umetne inteligence lahko vidimo pri uporabi te v marketingu. Morda najbolj znan primer tega sta viralna oglasa, ustvarjena s pomočjo umetne inteligence podjetij Coca Cola in Toys R Us. Ta oglasa sta prejela ogromno negativnih odzivov, pri čemer je slaba publiciteta, podobno kot v prejšnjem primeru, verjetno presegla koristi relativno majhnih prihrankov produkcije oglasov.
Zanimiv primer optimizacije za dobiček lahko opazimo tudi na ravni celotnih industrij, kjer se določeni vzorci delovanja postopoma uveljavijo kot prevladujoča praksa. Primer tega je igričarska industrija, ki velja za eno največjih zabavnih industrij na svetu, saj je približno trikrat večja od filmske in glasbene industrije skupaj. V največje projekte te industrije studii investirajo ogromno časa in denarja, zaradi česar želijo zagotovilo, da se bo ta investicija obrestovala. Posledično je zasnova iger pogosto podrejena monetizaciji, kar se kaže v dodajanju mikrotransakcij, »skrinjic s plenom« ali pa v zaklepanju vsebin, ki bi morale biti del osnovne izkušnje, za plačilnim zidom. To v praksi pomeni, da se zaradi potencialnega večjega dobička za razvijalce, poslabša uporabniška izkušnja igralcev.
Kaj pa je torej alternativa optimizaciji za dobiček?
Za odgovor se vrnimo k prejšnjemu primeru igričarske industrije, pri čemer bi predstavil razvoj igre Baldurs Gate 3, ki velja za eno najuspešnejših iger vseh časov. Razvijalci so skozi intervjuje o ustvarjanju te igre poudarjali, da sta razvoj vodili dve pomembni načeli:
- Razvijalci ustvarjamo igro, ki bi jo igrali tudi sami;
- Nobena stvar ne sme biti bolj pomembna kot kakovosten produkt.
Zaradi teh načel so razvijalci skozi celoten razvoj igre razmišljali o tem ali bodo igralci z igro zadovoljni. Zato so bili v večino razvoja vključeni pravi igralci, ki so skozi celoten proces nenehno podajali svoje želje, opažanja in pomisleke, razvijalci pa so te povratne informacije sproti vključevali v nadaljnji razvoj igre. Prav tako igra ni vsebovala nobenih dodatnih oblik monetizacije, ker kljub temu da bi to povečalo profit, so se razvijalci zavedali, da bi poslabšalo kakovost igre in uporabniško izkušnjo igralcev. Po izidu igre pa se delo studia ni končalo. Dve leti po izidu in eno leto po tem, ko je igra prejela vsa najvišja priznanja, so razvijalci še vedno vanjo dodajali obsežne nadgradnje, ki so igri dodajale nove vsebine in izboljšave. Čeprav iz komercialnega vidika te nadgradnje niso bile nujne, so razvijalci vseeno delali na njih, saj so želeli igralcem ponuditi čim boljšo izkušnjo.
Podobnih »pravilnih« odločitev je bilo skozi razvoj igre še mnogo, vsem pa je bilo skupno, da je razvijalce vodila želja po ustvarjanju kakovostnega produkta, pri katerem bi igralci uživali. Posledično je Baldurs Gate 3 postala prva igra, ki je usvojila vse glavne nagrade za igro leta, igra je doživela izjemen komercialni uspeh, studio, ki je igro razvil pa se je uveljavil kot eden izmed najbolj spoštovanih in zaželenih zaposlovalcev v tej industriji.
Kaj se lahko iz tega naučimo?
To nas uči zelo očitno, a pogosto spregledano lekcijo, in sicer da je komercialni uspeh naravna posledica kvalitetnega produkta. Kljub temu da je to tako očitno, smo videli, da se skozi optimizacijo za dobiček organizacije mnogokrat od tega odmikajo in da je najboljši način, kako do tega priti s postavljanjem zadovoljstva uporabnikov ter kvalitete produkta na prvo mesto.
O avtorju
Rok Smodiš je magistrski študent psihologije, ki ga najbolj zanima preplet človeka in tehnologije. Želi delati na tem, da bo tehnologija služila ljudem in izboljšala njihova življenja.
Vas zanima psihologija dela? Naročite se na obveščanje in bodite na tekočem!
PSIHOLOGIJA DELA 