Za organizacije je sistematično prepoznavanje in razvoj zaposlenih pomembno za zagotavljanje prihodnjih strokovnih in vodstvenih kapacitet. V članku so predstavljeni pogosto uporabljeni pristopi identifikacije talentov, ocenjevanja potenciala in načrtovanja njihovega nadaljnjega razvoja. Posebna pozornost je namenjena razlikovanju med posameznikovo trenutno delovno uspešnostjo in potencialom za prevzem zahtevnejših prihodnjih vlog ter metodam, s katerimi organizacije ta potencial ocenjujejo. Pri tem sta pomembni predvsem zanesljivost in veljavnost uporabljenih meril.
V nadaljevanju so predstavljeni različni načini razvoja zaposlenih, ki vključujejo tako načrtovane razvojne aktivnosti kot tudi učenje skozi neposredne delovne izkušnje, mentorstvo in coaching. Pozornost je namenjena tudi bazenom talentov, ki predstavljajo vir potencialnih kandidatov za prihodnje ključne vloge, ter njihovi povezanosti z notranjo mobilnostjo in nasledstvenim načrtovanjem. Učinkovito upravljanje talentov zahteva povezovanje teh procesov in omogočanje razvoja tudi takrat, ko neposredna možnost napredovanja še ni na voljo.
Avtorica: Lana Papič
Uvod
V zadnjih desetletjih organizacije vse več pozornosti posvečajo vprašanju, kako prepoznati, razvijati in zadržati zaposlene, ki s svojim znanjem, sposobnostmi in kompetencami prispevajo k organizacijski uspešnosti (Momand, 2023). V sodobnem poslovnem okolju namreč konkurenčna prednost ni odvisna le od finančnih in tehnoloških virov, temveč je v veliki meri določena tudi z lastnostmi zaposlenih, ki so pomembne pri prilagajanju na spremembe in postopnem prevzemanju zahtevnejših nalog ter odgovornosti (Lewis in Heckman, 2006). Upoštevajoč ta spoznanja raste tudi zanimanje organizacij za upravljanje talentov (angl. “talent management”), ki zajema sistematično prepoznavanje, razvoj in zadržanje posameznikov, katerih znanja, sposobnosti in kompetence prispevajo k doseganju organizacijskih ciljev (Momand, 2023; Groenewald idr., 2024). Kljub široki uporabi izraza njegova opredelitev ni povsem enotna, saj se v literaturi razlikujejo pogledi na to, koga organizacije prepoznavajo kot talent in kako se upravljanje talentov povezuje s prihodnjimi kadrovskimi potrebami (Lewis in Heckman, 2006). Za organizacije je poleg trenutne delovne uspešnosti posameznika pomemben tudi izkazan potencial za uspešno prevzemanje zahtevnejših strokovnih ali vodstvenih vlog v prihodnosti. Prepoznavanje potenciala tako predstavlja eno ključnih izhodišč upravljanja talentov, ki mu nadalje sledijo načrtovan razvoj posameznikov, oblikovanje baz talentov ter priprava zaposlenih na prihodnje potrebe organizacije (Church, 2018; Muda in Ismail, 2022).
Za organizacije je poleg trenutne delovne uspešnosti posameznika pomemben tudi izkazan potencial za uspešno prevzemanje zahtevnejših strokovnih ali vodstvenih vlog v prihodnosti.
Namen članka je predstavitev ključnih procesov upravljanja talentov v organizacijah, od prepoznavanja in ocenjevanja potenciala do razvoja talentov, notranje mobilnosti in nasledstvenega načrtovanja. Pri tem bom posebno pozornost namenila psihološkim vidikom prepoznavanja potenciala, zlasti zanesljivosti in veljavnosti ocenjevalnih metod ter triangulaciji različnih virov informacij, pa tudi razvojnim pristopom za pripravo zaposlenih na prihodnje strokovne in vodstvene vloge.
Prepoznavanje talentov in ocenjevanje potenciala
Eden izmed izzivov na področju upravljanja talentov je odločitev, katere zaposlene organizacija sploh prepoznava kot talent. Lewis in Heckman (2006) opozarjata, da upravljanje talentov nima enotne in splošno sprejete opredelitve. Razlike se pojavljajo tudi pri samem razumevanju talenta, saj ga nekateri pristopi obravnavajo kot potencial, ki ga imajo vsi zaposleni, drugi pa kot značilnost oz. status omejene skupine posameznikov (Gallardo-Gallardo idr., 2013). To se v praksi odraža v inkluzivnem pristopu, ki se osredotoča na razvoj potenciala vseh zaposlenih in ekskluzivnem pristopu, ki je omejen na posebej prepoznane posameznike oz. skupine talentov (Boštjančič in Slana, 2018). Z ekskluzivnim pristopom je skladen tudi model Collingsa in Mellahija (2009), pri katerem avtorja v ospredje postavljata identifikacijo ključnih delovnih mest ter oblikovanje bazena visoko potencialnih in uspešnih zaposlenih za zasedbo teh mest v prihodnosti.
Različna razumevanja talentov so prisotna tudi v slovenskih organizacijah. Boštjančič in Slana (2018) sta v raziskavi med 21 HR-strokovnjaki iz srednje velikih in velikih slovenskih podjetij ugotovili, da je 62 % organizacij uporabljalo bolj ekskluziven pristop, medtem ko jih je 38 % izhajalo iz inkluzivnega pojmovanja talentov. Udeleženci raziskave so talent najpogosteje povezovali s skladnostjo med zaposlenim in vrednotami organizacije, določenimi osebnostnimi značilnostmi, nadpovprečno delovno uspešnostjo in rezultati, pozitivnim vedenjem pri delu ter intelektualnimi sposobnostmi. Med pogosteje navedenimi osebnostnimi značilnostmi so bile pripravljenost na učenje, hitro pridobivanje novega znanja, motivacija, želja po razvoju, zdrava ambicioznost, samoiniciativnost, proaktivnost in radovednost (Boštjančič in Slana, 2018). Delovna uspešnost je tako le ena izmed značilnosti, povezanih s talentom. Razlikovanje med trenutno uspešnostjo posameznika in njegovim potencialom potrjujejo tudi ugotovitve drugih raziskav. Dries in sodelavci (2012) so npr. ugotovili, da je bila agilnost učenja boljši napovednik prepoznave potenciala pri posamezniku kot njegova delovna uspešnost. Večja raznolikost kariernih izkušenj pa je bila pozitivno povezana z agilnostjo učenja. Church (2018) podobno opozarja, da visoka uspešnost v sedanji vlogi sama po sebi še ne napoveduje uspešnega delovanja v zahtevnejših in kompleksnejših prihodnjih vlogah. Čeprav organizacije delovno uspešnost pogosto vključujejo v presojo potenciala, naj ta predstavlja predvsem izhodišče za nadaljnje ocenjevanje, ne pa neposrednega pokazatelja potenciala za prevzem zahtevnejših vlog.
Church (2018) opozarja, da visoka uspešnost v sedanji vlogi sama po sebi še ne napoveduje uspešnega delovanja v zahtevnejših in kompleksnejših prihodnjih vlogah.
Razvoj talentov
Prepoznavanju talentov mora slediti njihov sistematičen razvoj, saj ta skupaj s pridobivanjem in zadržanjem predstavlja enega osrednjih elementov upravljanja talentov (Momand, 2023). Razvoj je usmerjen v krepitev kompetenc in sposobnosti zaposlenih ter njihovo pripravo na prihodnje oz. nasledstvene vloge (Bano idr., 2022). S tem organizacija postopno oblikuje bazen ustrezno pripravljenih naslednikov ter zmanjšuje tveganje, da bi ob odhodu ključnih zaposlenih ostala brez ustreznega kadra za nadaljnje delovanje (Azmi idr., 2025).
Prepoznavanje razvojnih potreb samo po sebi ni dovolj, temveč mora biti povezano s konkretnimi nadaljnjimi aktivnostmi in spremljanjem razvoja (Greenan, 2016). Pomembno izhodišče pri tem predstavlja individualni razvojni načrt (angl. individual development plan – IDP), v katerem se navedejo posameznikove razvojne potrebe, karierni cilji in konkretni koraki za njihovo doseganje (Chang idr., 2023). Proces lahko vključuje samooceno in refleksijo, določanje ciljev, načrtovanje razvojnih aktivnosti ter spremljanje napredka ob podpori mentorja oz. organizacije (Chang idr., 2023; Greenan, 2016). Učinkovitost razvojnega načrta je povezana tudi z načinom postavljanja ciljev. Teorija postavljanja ciljev predvideva, da specifični in zahtevni cilji učinkoviteje usmerjajo vedenje kot nejasno zastavljeni cilji (Locke, 1968). Poleg tega sta pomembna tudi namera in zavezanost posameznika k njihovemu doseganju (Yamnill in McLean, 2001).
Vas zanima več? Preberite si spodnji članek:
O avtorici
Lana Papič je diplomirana psihologinja in magistrska študentka psihologije na Filozofski
fakulteti Univerze v Ljubljani. Trenutno se ukvarja s kariernim razvojem ter mladim nudi
svetovanje in podporo pri iskanju zaposlitve. Izkušnje je pridobila tudi na področjih kadrovanja, razvoja zaposlenih in employer brandinga, med drugim pri projektih upravljanja talentov, prepoznavanja potenciala in oblikovanja razvojnih HR-praks. Posebej jo zanimajo psihologija dela in organizacije, razvoj talentov in vodij ter coaching.
Viri in literatura
Al Jahwari, A. T. in Alwi, M. N. R. (2023). A systematic literature review of factors affecting succession planning implementation in empirical studies. WSEAS Transactions on Business and Economics, 20, 1615–1620. https://doi.org/10.37394/23207.2023.20.142
Azmi, M. A. S. M., Ibrahim, M. A. A., Shukor, M. S. H. M., Rahim, A. A. I. A., Puteh, F. in Kamal, A. N. A. (2025). Succession planning for organisational survival: Challenges and recommendations. Journal of Business Management and Accounting, 15(1), 1–13. https://doi.org/10.32890/jbma2025.15.1.1
Bano, Y., Omar, S. S. in Ismail, F. (2022). Succession planning best practices for large and small organizations. Mediterranean Journal of Social Sciences, 13(2), 11–21. https://doi.org/10.36941/mjss-2022-0013
Benson, A. in Rissing, B. A. (2020). Strength from within: Internal mobility and the retention of high performers. Organization Science, 31(6), 1475–1496. https://doi.org/10.1287/orsc.2020.1362
Bethke-Langenegger, P., Mahler, P. in Staffelbach, B. (2011). Effectiveness of talent management strategies. European Journal of International Management, 5(5), 524–539. https://doi.org/10.1504/EJIM.2011.042177
Bidwell, M. in Keller, J. R. (2025). Stepping sideways to step up: Lateral mobility and career advancement inside organizations. Management Science, 71(1), 240–261. https://doi.org/10.1287/mnsc.2021.03746
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. in Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
Boštjančič, E. in Slana, Z. (2018). The role of talent management comparing medium-sized and large companies—Major challenges in attracting and retaining talented employees. Frontiers in Psychology, 9, Article 1750. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01750
Cannon-Bowers, J. A., Bowers, C. A., Carlson, C. E., Doherty, S. L., Evans, J. in Hall, J. (2023). Workplace coaching: A meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14, 1204166. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1204166
Cantoni, F., Muzzi, C. in Gianecchini, M. (2026). Talent management in SMEs: Unraveling the role of contextual factors. Human Resource Development Quarterly. https://doi.org/10.1002/hrdq.21566
Carette, B., Anseel, F. in Lievens, F. (2013). Does career timing of challenging job assignments influence the relationship with in-role job performance? Journal of Vocational Behavior, 83(1), 61–67. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.03.001
Chang, C.-N., Justus-Smith, C., Malagon-Palacios, L. J. in Hui, J. (2023). The use of the individual development plan at minority serving institutions. Frontiers in Education, 8, 1258273. https://doi.org/10.3389/feduc.2023.1258273
Church, A. H. (2018). Think outside the 9 box. Talent Quarterly, 19, 38–43. https://www.talent-quarterly.com/think-outside-the-9-box/
Collings, D. G. in Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.001
Dohmen, T. J., Kriechel, B. in Pfann, G. A. (2004). Monkey bars and ladders: The importance of lateral and vertical job mobility in internal labor market careers. Journal of Population Economics, 17(2), 193–228. https://doi.org/10.1007/s00148-004-0191-4
Dries, N., Vantilborgh, T. in Pepermans, R. (2012). The role of learning agility and career variety in the identification and development of high potential employees. Personnel Review, 41(3), 340–358. https://doi.org/10.1108/00483481211212977
Gallardo-Gallardo, E., Dries, N. in González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290–300. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.05.002
Ghosh, R. in Reio, T. G., Jr. (2013). Career benefits associated with mentoring for mentors: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 83(1), 106–116. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.03.011
Greenan, P. (2016). Personal development plans: Insights from a case based approach. Journal of Workplace Learning, 28(5), 322–334. https://doi.org/10.1108/JWL-09-2015-0068
Groenewald, E. S., Groenewald, C. A., Kilag, O. K. T., Andrin, G. R., Pernites, M. J. F. in Macapaz, M. K. S. (2024). Talent management in the 21st century: A comprehensive review and prospects for innovation. International Multidisciplinary Journal of Research for Innovation, Sustainability, and Excellence, 1(3), 93–99. https://www.researchgate.net/publication/378875287_Talent_Management_in_the_21st_Century_A_Comprehensive_Review_and_Prospects_for_Innovation
Grover, S. in Furnham, A. (2016). Coaching as a developmental intervention in organisations: A systematic review of its effectiveness and the mechanisms underlying it. PLOS ONE, 11(7), e0159137. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0159137
Hezlett, S. A. (2016). Enhancing experience-driven leadership development. Advances in Developing Human Resources, 18(3), 369–389. https://doi.org/10.1177/1523422316645887
Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L. in Salas, E. (2020). The role of work environment in training sustainment: A meta-analysis. Human Factors, 62(1), 166–183. https://doi.org/10.1177/0018720819845988
Ivey, G. W., Dupré, K. E. in Solomon, K. A. (2022). Workplace mentorship: A critical review. Journal of Career Development, 49(3), 714–729. https://doi.org/10.1177/0894845320957737
Jooss, S., Burbach, R. in Ruël, H. (2021). Examining talent pools as a core talent management practice in multinational corporations. The International Journal of Human Resource Management, 32(11), 2321–2352. https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1579748
Lewis, R. E. in Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139–154. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2006.03.001
Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3(2), 157–189. https://doi.org/10.1016/0030-5073(68)90004-4
Mäkelä, K., Björkman, I. in Ehrnrooth, M. (2010). How do MNCs establish their talent pools? Influences on individuals’ likelihood of being labeled as talent. Journal of World Business, 45(2), 134–142. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2009.09.020
Margeviča-Grinberga, I. in Kalēja, A. (2024). Job shadowing as a method in further education. Society. Integration. Education. Proceedings of the International Scientific Conference, 2, 213–223. https://doi.org/10.17770/sie2024vol2.7916
Margeviča-Grinberga, I. in Kalēja, A. (2025). Job shadowing adults’ non-formal education programme through social-emotional learning. Frontiers in Sociology, 10, 1524922. https://doi.org/10.3389/fsoc.2025.1524922
Martin, A. (2015). Talent management: Preparing a “ready” agile workforce. International Journal of Pediatrics and Adolescent Medicine, 2(3–4), 112–116. https://doi.org/10.1016/j.ijpam.2015.10.002
McCauley, C. D., Eastman, L. J. in Ohlott, P. J. (1995). Linking management selection and development through stretch assignments. Human Resource Management, 34(1), 93–115. https://doi.org/10.1002/hrm.3930340107
Mlekus, L. in Maier, G. W. (2021). More hype than substance? A meta-analysis on job and task rotation. Frontiers in Psychology, 12, 633530. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.633530
Momand, A. (2023). Advancing talent management: A comprehensive review and critical analysis. Kardan Journal of Economics and Management Sciences, 6(4), 1–16. https://doi.org/10.31841/KJEMS.2023.149
Muda, M. H. in Ismail, M. (2022). Talent pool: A bibliometric analysis of the literature. Global Business and Management Research: An International Journal, 14(3s), 819–830. https://www.gbmrjournal.com/pdf/v14n3s/V14N3s-57.pdf
Pandey, S. in Sharma, D. (2014). Succession planning practices and challenges: Study of Indian organisations. Procedia Economics and Finance, 11, 152–165. https://doi.org/10.1016/S2212-5671(14)00185-3
Pfeifer, C. (2010). Determinants of promotions in an internal labour market. Schmalenbach Business Review, 62(4), 342–358. https://doi.org/10.1007/BF03396810
Pulakos, E. D. (2005). Selection assessment methods: A guide to implementing formal assessments to build a high-quality workforce. SHRM Foundation. https://www.shrm.org/content/dam/en/shrm/topics-tools/news/hr-magazine/assessment_methods.pdf
Roša, A. in Lace, N. (2021). Assessment of the impact of coaching on a company’s performance: A review of methods. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 7(4), 233. https://doi.org/10.3390/joitmc7040233
Smither, J. W., London, M. in Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x
Theeboom, T., Beersma, B. in van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499
Yamnill, S. in McLean, G. N. (2001). Theories supporting transfer of training. Human Resource Development Quarterly, 12(2), 195–208. https://doi.org/10.1002/hrdq.7
Yarnall, J. (2011). Maximising the effectiveness of talent pools: A review of case study literature. Leadership & Organization Development Journal, 32(5), 510–526. https://doi.org/10.1108/01437731111146596
Vas zanima psihologija dela? Naročite se in nikoli ne zamudite novosti!
