Etika

Okrevanje organizacije po neetičnem ravnanju

Etika v kontekstu organizacije je pomembna tema. Podjetja veliko vlagajo v upoštevanje etike, izobraževanje ter usposabljanje zaposlenih na tem področju. Neetično ravnanje posameznika škodi ugledu organizacije ter njenemu finančnemu stanju.

V medijih pogosto zasledimo zgodbe o neetičnem ravnanju v organizacijah. Veliko raziskav na tem področju se ukvarja z iskanjem dejavnikov, ki vodijo do neetičnega ravnanja. Manj avtorjev pa se ukvarja z vprašanji, kaj se v organizaciji dogaja potem, ko pride do neetičnega ravnanja? Kako si organizacija lahko opomore po neetičnem ravnanju? Kako to vpliva na zaposlene in njihov odnos do organizacije? S temi vprašanji so se v svojem članku ukvarjali avtorji Schminke, Caldwell, Ambrose in McMahon (2014).

Paradigma nepotrditve pričakovanj

McCollough in Bharadway (1992; v: Schminke idr., 2014) sta predstavila pojem paradoks okrevanja storitev (ang. service recovery paradox). Z njim sta opisala, kaj se zgodi, ko organizacija ne uspe v svojih prizadevanjih za zagotovitev kakovostnih storitev, vendar si po napaki opore na zelo učinkovit način. Ugotovili so, da uspešno okrevanje organizacije vodi k večjemu zadovoljstvu strank kot v primeru, ko se napaka sploh ne zgodi. Neuspehi storitev in prizadevanja organizacije za popravilo teh neuspehov torej lahko predstavljajo priložnost za povečanje zadovoljstva strank.

Ta pojav lahko razložimo s paradigmo nepotrditve pričakovanj (Oliver, 1980; Singh in Widing, 1991; v: Schminke idr.,2014). Paradigma predpostavlja, da posameznik ne ocenjuje produkta ali storitve absolutno. Posameznik namreč primerja dejansko uspešnost s svojimi vnaprejšnjimi pričakovanji uspešnosti. Če uspešnost dosega ali presega njegova pričakovanja, pride do potrditve in rezultat tega je zadovoljstvo. Če uspešnost ne dosega pričakovanj, pride do nepotrditve in kot posledica se pojavi nezadovoljstvo.

Paradigma nepotrditve pričakovanj predstavlja splošni okvir za razumevanje posledic neuspehov organizacije in njeno prizadevanje za okrevanje. Zaposleni, ki je priča neetičnemu ravnanju organizacije, ki mu sledijo učinkovita prizadevanja za okrevanje, organizacijo dojema bolj pozitivno, kot če do neetičnega ravnanja sploh ne bi prišlo (Schminke idr., 2014).

Neetično ravnanje v organizaciji

“Managers are the lens trough which employees view the company…to many employees, managers are the company.” (Trevino in Nelson, 2011; v: Schminke idr., 2014)

Organizacija ne more biti neetična sama po sebi, temveč so neetični lahko posamezniki znotraj organizacije. Kljub temu zaposleni pogosto prenesejo dejanja posameznikov na celotno organizacijo in na podlagi tega oblikujejo stališča in prepričanja o njej. V literaturi za posameznike, ki oblikujejo zaznave organizacije uporabljajo izraz relacijski drugi (Sluss in Thompson, 2012; v: Schminke idr., 2014). Pri tem  pa gre lahko za nadrejene ali sodelavce, katerih dejanja oblikujejo zaznave dejanj organizacije. Npr. zaposleni pogosto domnevajo, da nadrejeni poosebljajo organizacijo in predstavljajo verodostojne in ustrezne zastopnike organizacije. Zato neetično ravnanje posameznikov v organizaciji posplošijo na organizacijo (Sluss, Ployhart, Cobb in Ashforth, 2012; v: Schminke idr., 2014).

Okrevanje organizacije po neetičnem ravnanju

Paradigma nepotrditve pričakovanj predpostavlja, da bo neetično ravnanje v organizaciji sprožilo odziv zaposlenih v dveh fazah (Schminke idr., 2014):

  • Začetna nepotrditev: začetni negativni dogodek, ki ne potrdi pričakovanj posameznika povzroči nezadovoljstvo zaposlenega z organizacijo in njenimi etičnimi standardi. Ker zaposleni prepoznava, da je določena raven neetičnega ravnanja v organizacijah neizogibna, svojo končno oceno oblikuje šele po okrevanju organizacije. Okrevanje organizacije predstavlja priložnost, da preusmeri fokus zaposlenih od začetnih pričakovanj k pričakovanjem o okrevanju.
  • Če si organizacija uspešno prizadeva za okrevanje, pride do druge faze. Rezultat tega je bolj pozitivna zaznava organizacije s strani zaposlenih, kot takoj po neetičnem ravnanju. Če so prizadevanja za okrevanje dovolj kvalitetna, bo posledica bolj pozitivna zaznava kot pred pojavom neetičnega ravnanja: paradoks etičnega okrevanja.

Popravilo odnosov

Neetično ravnanje organizacije škoduje njenemu odnosu z zaposlenimi. Ta škoda se lahko kaže na treh nivojih: individualnem, relacijskem in sistemskem. Prizadevanje organizacije za okrevanje pa ima lahko vpliv na katerikoli nivo izidov (Schminke idr., 2014).

Individualni nivo se nanaša na posledice, ki jih ima napaka organizacije za posameznika. Posameznik namreč zaznava, da je bil oškodovan in organizaciji pripiše negativne lastnosti in namere. Učinkovito okrevanje mora oškodovane posameznike okrepiti s pozitivnimi informacijami, ki presegajo negativne sklepe posameznika (npr. zaposlenim damo informacijo, da so za posameznika, ki je storil napako sledile posledice) (Ren in Gray, 2009; v: Schminke idr., 2014). Dirk idr. (2009; v: Schminke idr., 2014) menijo, da mora biti učinkovito okrevanje usmerjeno na popravilo odnosa samega in ne zgolj na vrednostne sodbe posameznika. Gre za relacijski nivo. Pokazatelj kvalitete odnosa med zaposlenim in organizacijo je zaznana podpora organizacije. Sistemski nivo se nanaša na etičnost organizacije, kot jo zaznavajo zaposleni. Rezultati raziskav kažejo, da ima zaznavanje etičnosti, integritete ter okolijske in družbene odgovornosti organizacije pomembno vlogo pri določanju ugleda organizacije.

Kaj kažejo rezultati raziskave?

  • Rezultati kažejo, da si organizacija lahko opomore po neetičnem ravnanju.
  • Organizacije, ki se na neetično ravnanje odzovejo zelo učinkovito, sprožijo bolj pozitivne reakcije zaposlenih, kot če do neetičnega ravnanja sploh ne bi prišlo Govorimo o paradoksu etičnega okrevanja.
  • Neučinkovita izvedba okrevanja organizacije sproži znaten upad v ocenah organizacije.
  • Paradoks etičnega okrevanja se nanaša predvsem na posameznikovo zaznavanje organizacije (zadovoljstvo). Vpliva pa tudi na relacijsko in sistemsko raven.

Več o tem si lahko preberete v članku:

Schminke, M., Caldwell, J., Ambrose, M. L. in McMahon, S. R. (2014). Better than ever? Employee reactions to ethical failures in organizations and the ethical recovery paradox. Organizational behavior and human decision processes, 123, str. 206 – 219.

Povezave za tiste, ki želite izvedeti več o tem:

Več o etiki in zakonodaji si lahko preberete tukaj.

Eva Boštjančič v reviji Panika razglablja o etiki na delovnem mestu. Njen članek, z naslovom Biti etičen in hkrati biti učinkovit – zahtevna naloga na kadrovskem področju, lahko najdete tukaj.

O izkušnji Elvire Hadžić s kršenjem etike na delovnem mestu si lahko preberete v njenem prispevku Pesimistično o poslovni etiki danes.

O etičnem delovanju v organizaciji piše tudi Anja Kovačič v prispevku O poslovni etiki ali zakaj tudi dobri ljudje počnejo slabe stvari.

 Tina Zakrajšek

Advertisements