Piše: Eva Boštjančič

Pri podjetništvu pogosto naletimo na izzive, ki jih prinaša prepletanje sorodstvenih vezi, s čimer so povezana intenzivna čustva in izdatna motivacija, pa tudi zamere, konflikti in ločitve. Mojca Emeršič je zaposlena v mednarodni družbi EY (Ernst&Young) in že vrsto let vodi projekte priprave družinskih ustav ter druge projekte, povezane z različnimi vidiki prenosa nasledstva. V okviru teh projektov povezuje skupino komunikacijskih, pravnih, davčnih in finančnih strokovnjakov.

Mojca je tudi vodja promocijskega projekta Družinsko podjetništvo Slovenija, v okviru katerega EY Slovenija od leta 2014 vsako leto izda knjigo z desetimi zgodbami o odličnosti slovenskega družinskega podjetništva. Poleg tega koordinira izvedbo programa mednarodne EY nagrade odličnosti na področju družinskega podjetništva za Slovenijo.

Je energična, ciljno usmerjena oseba, ki verjame v to, kar počne. Spraševali smo jo o psiholoških plateh prenosa nasledstva.

Kdaj je za lastnika podjetja čas, da poišče zunanjo pomoč?

Običajno se to zgodi, ko lastnik/ca oziroma ustanovitelj/ica, začne razmišljati o malce bolj oddaljeni prihodnosti svojega podjetja. Pri nekaterih ta razmislek pride zgodaj, nekateri pa s tem iz različnih razlogov odlašajo ali pa nekako upajo, da se bodo zadeve odvile po nekem naravnem redu. Dobro je, da do teh razmislekov pride raje prej kot kasneje, saj lahko načrtovanje na tem področju pomeni razliko med obstojem podjetja ali njegovim prenehanjem. Vsekakor se je ob tem dobro vprašati, ali obstajajo kakšne dobre prakse in kako se pravzaprav lotiti takšnega procesa. Danes obstaja veliko strokovne in praktične literature in izobraževanj, s katerimi si lahko lastniki pomagajo tudi sami. Zunanji družinski svetovalec pa je običajno nekdo, ki ima dober celostni pregled nad področjem in ki lahko lastnika varno vodi skozi proces ter ga opozori na morebitne izzive in pasti. 

Kakšna je torej vloga svetovalca pri prenosu nasledstev?

Zunanji družinski svetovalec mora biti sposoben vzpostaviti zavezništvo s pripadniki vseh generacij družine. Tako je na primer sposoben razumeti potrebe in želje ustanovitelja oziroma trenutnega lastnika ter pokazati, da spoštuje njegovo razmišljanje, po drugi strani pa prisluhne in naslovi morebitne frustracije ali druga čustva naslednjih generacij oziroma omogoči, da se ta izrazijo na konstruktiven način. Svetovalec ustvarja »varen prostor«, tako v fizičnem kot čustvenem smislu. V tem varnem okolju lahko družina naslovi vsa zahtevna vprašanja, ki se odprejo v procesu prenosa nasledstva. 

Del vloge svetovalca je tudi, da pomaga pripraviti dober načrt, ki bo družinskim članom v prvi vrsti pomagal okrepiti in ozavestiti skupne točke in povezanost družine, naslovil pa bo tudi potrebe vseh članov ter vse vsebinske, organizacijske, pravne in davčne vidike, ki jih povezujemo z vprašanji nasledstva. 

Pa gredo prenosi vedno le po krvni liniji?

V praksi je prenos podjetja pogosto povezan s prenosom po krvni liniji, saj to trenutnim lastnikom daje občutek večje predvidljivosti, varnosti in zaupanja. Vsekakor to vprašanje skrbno odpremo in se pogovorimo tako o prednostih kot slabostih takšnega pristopa. 

Danes se pogosto zgodi, da so tudi partnerji družinskih članov ključni za razvoj podjetja. V tem primeru je pomembno, da se ustrezno prepozna njihovo vlogo. Pomembno je, da se v procesu prenosa nasledstva o tem odkrito pogovorimo. Vedeti moramo, kaj različne rešitve prinašajo z vidika krepitve zaupanja in povezanosti znotraj družine ter z vidika morebitnega poslabšanja odnosov, vse seveda ob sočasni presoji poslovnih, pravnih in drugih tveganjih. 

Kateri so največji psihološki izzivi lastnikov podjetij, ki predajajo lastništvo mlajšim rodovom?

Ob tem vprašanju pogosto omenim mednarodno raziskavo, ki navaja, da podjetja kot glavni vir težav ob prenosu na naslednje generacije navajajo razpad zaupanja in komunikacije znotraj družine kot enote oz. slabo ali neusklajeno komunikacijo v družini. Ta predstavlja kar 60 % vseh zapletov. Drugo najbolj kritično področje (25%) so nezadostno pripravljeni nasledniki.  Pravni in davčni vidiki predstavljajo manjšo oviro, je pa zanimivo da kar precej težav izvira tudi iz pomanjkljivo definiranega poslanstva . Tudi zato k reševanju izzivov nasledstva ne pristopamo samo ali predvsem iz pravnega ali davčnega vidika (kar je pogosto običajen pristop), temveč v ospredje postavimo ravno odnose in komunikacijo.

V procesu prenosa nasledstva se srečujemo z različnimi čustvenimi stanji, prepričanji, vrednotami. Pogoste teme so vprašanje minljivosti, strah pred izgubo nadzora, zaupanje. Posebno pozornost namenimo področju vrednot ustanoviteljev in njihove zapuščine ter vrednotam naslednjih generacij, saj lahko te predstavljajo pomembno vezivo medgeneracijske povezanosti.

Pogosto opažamo, da naslednje generacije povzamejo velik del vrednot svojih staršev, a imajo vseeno tudi povsem svoje, drugačne poglede. V vrednotah ustanoviteljev na primer pogosto zaznamo trdo delo, odrekanje, iznajdljivost, poštenosti, integriteto, nenehno vlaganje v podjetje. Včasih se nasledniki še ne počutijo pripravljene na pogovor o prihodnosti in na morebitno prevzemanje velikih odgovornosti, nekateri pa so že na tej točki in si želijo pomembnejše vloge v podjetju. Pomembne vrednote mlajših generacij so lahko tudi uravnoteženost dela in prostega časa, občutek svobode in neodvisnost. 

Ključno je, da se skozi proces povežemo, da vidimo, kaj je tisto, kar družino združuje in povezuje, in da ustvarimo pogoje za naslavljanje vseh odprtih vprašanj, na primer, ali lahko kateri od družinskih članov svojo kreativnost in podjetniško žilico izrazi skozi kakšen start-up, pri čemer ga podpre tudi družina. Glavni cilj je, da ustvarimo dobro podlago za robusten dogovor glede nasledstva, ki ga bodo v prihodnje vsi spoštovali.

Kaj pa v primeru, da gre za zahtevno tehnično področje delovanja, lastnik pa ima le ženske potomce, ki jih bolj zanimata humanistika in naravoslovje?

Možno je, da obstajajo podjetja, kjer se morda pojavi kakšen tak zadržek, a večinoma v praksi ne opažamo posebnih razlik – ali pa jih vsaj jaz v svoji praksi nisem opazila. Bolj je pomembno, ali ima nekdo ustrezne sposobnosti in interes. Med pripadniki naslednjih generacij so seveda tudi ženske in proces načrtovanja prenosa nasledstva naslavlja tudi morebitne različne potrebe, ki izhajajo iz spola ali različnih vrednot. Če se o tem uspešno pogovorimo, se lahko razblini tudi morebiten strah pred odločitvijo o prevzemu določene odgovornosti, ki je povezana s potencialnim prevzemom vodstvene ali lastniške vloge. 

Sicer pa v procesu prenosa nasledstva odpremo tudi vprašanje kriterijev za vstop naslednjih generacij v podjetje – tako v lastniško strukturo kot na področju zaposlovanja. Podjetja se pogosto odločijo, da v svojih dokumentih, kot je na primer družinska ustava, določijo, da morajo imeti družinski člani, ki se želijo zaposliti v družinskem podjetju, potrebna znanja in veščine za posamezno delovno mesto.

Dober vpogled v prisotnost žensk na lastniških in vodstvenih položajih nam lahko nudi aktualna slovenska raziskava, ki sta jo opravila EY Slovenija in EF Ljubljana, ki pravi, da imamo v Sloveniji nadpovprečno veliko menedžerk oziroma lastnic družinskih podjetij (38 %).

Sama sem v svojih stikih s podjetji, spoznala veliko slovenskih podjetnic, ki so se ob prevzemu izkazale kot izredno uspešno vodje družinskih podjetij – med njimi tudi takšne, ki imajo v osnovi humanistično izobrazbo. Takšna izobrazba lahko včasih pomeni tudi dodano vrednost pri stilu vodenja in načinu razmišljanja. 

Kako pa izgleda komunikacija z zaposlenimi ob menjavi generacij v vodstvu ali lastništva podjetja ?

Podjetja, s katerimi sodelujemo in jih predstavljamo, najpogosteje poudarjajo, da so vsi člani družine v odnosu z zaposlenimi na nek način enaki med enakimi. Pri pripadnikih naslednjih generacij večkrat opažam, da se želijo še bolj dokazati, saj imajo pogosto občutek, da bi jim sicer lahko kdo očital, da do položaja niso prišli zaradi svojih sposobnosti. 

Vsekakor je včasih težko stopiti v čevlje ustanovitelja. Vseeno pa opažam, da so v podjetjih, s katerimi se srečujemo, nasledniki zelo dobro pripravljeni in izobraženi ter se tudi nenehno izobražujejo. Načrt razvoja in izpopolnjevanja naslednjih generacij na področju lastništva, upravljanja ter komunikacijskih in vodstvenih znanj je tudi eno od področjih, ki jih družinska podjetja ozavestijo prav v času načrtovanja prenosa nasledstva. Ta načrt se nato zapiše v družinsko ustavo. 

Podjetjem vedno svetujemo, da zaposlenim strateško predstavijo proces načrtovanja nasledstva in da o tem precej odprto komunicirajo. To zaposlenim daje občutek stabilnosti, saj bolje razumejo, kakšna bo prihodnost podjetja. Prav tako je zaželeno, da podjetja o procesu prenosa nasledstva načrtovano komunicirajo tudi z drugimi ključnimi deležniki (na primer z banko, dobavitelji, strankami, ipd.). 

In morda še nekaj nasvetov za konec. Kaj bi danes svetovali lastniku podjetja?

Svetovala bi, da začne o prihodnosti podjetja razmišljati dovolj zgodaj. Pogosto mi lastniki družinskih podjetij povedo, da otrok ne želijo obremenjevati s podjetjem in da bo čas prinesel svoje. Želijo si, da otroci najdejo svojo pot, ki morda ne bo nujno povezana s podjetjem. Po drugi strani pa nekateri lastniki otroke pogosto vodijo v podjetje, kjer redno opazujejo delovne procese in se vanje vključujejo.

Vsekakor je dobro razmisliti, kako in kdaj želimo pri pripadnikih naslednje generacije ustvariti določeno razumevanje zapuščine in zgodovine podjetja ter vrednot ustanoviteljev, saj bodo tako dosti bolje pripravljeni na morebitno dodatno izobraževanje na tem področju, da se bodo lahko, ko bo nastopil trenutek, usposobili za lastništvo ali za zaposlitev v podjetju.

Družinska ustava oziroma načrtovana družinska srečanja, ki so vsaj delno namenjena tem vprašanjem, so lahko pomembna točka povezovanja ter odlična priložnost za pogovor in izmenjavo informacij.