Vodja ni šef, ki ukazuje – intervju s Pavlom Škerljem

O vodenju smo na spletni strani že veliko pisali. O tem kako biti dober vodja, kako lahko s pomočjo čuječnosti in zavedanja svojih čustev pripomore k večjemu zadovoljstvu in produktivnosti zaposlenih… Danes pa bomo temo spoznali tudi preko intervjuja s Pavlom Škerljem, ki ima 30-letne izkušnje z vodenjem.

Avtorica: Erika Škerlj

»Vodja ni šef, ki ukazuje, ampak je v bistvu tisti, ki ekipi pomaga, odstranjuje ovire, motivira in naredi vse kar lahko, da bo lahko čim bolje delala«

Dobro vodenje je sposobnost, ki od posameznika zahteva nenehno rast, učenje in inovacijo. Je tudi področje, kjer so skozi čas prevladovali zelo različni pristopi in ki je še danes zelo dinamično. Na klepet sem sedla s Pavlom Škerljem, direktorjem informacijske tehnologije pri Banki Slovenije. V takšnih in drugačnih vodilnih vlogah deluje že skoraj 30 let, zato sem ga povprašala o razvoju vodenja skozi čas, delu na tako aktivnem področju, kot je informatika, in temu, kaj dela dobrega vodjo.

Pavel, v čevlje direktorja si stopil že zelo zgodaj na svoji karierni poti. Kakšna je bila ta prva izkušnja in kako si kot nadobuden diplomiranec prevzel tako odgovorno vlogo?

Začel sem delati kot razvijalec/programer, potem smo bili dva, trije in tako sem postal vodja. To so bili začetki. Težko bi kaj zelo pametnega pametnega rekel o teh začetkih, ker se nisem niti dobro zavedal tega, kaj pomeni biti vodja. Je neka dodatna odgovornost in hkrati potreba po koordinaciji svoje ekipe. To je bila zame neka naravna karierna pot in tudi danes je to eden najbolj običajnih načinov, kako nekdo postane vodja. Takrat enostavno še nisem imel širšega razumevanja, kaj pomeni biti vodja.

Kaj pa potem, ko si začel malo bolj razmišljati o tem? Kaj se ti zdi, da so bila neka tvoja prva spoznanja o vodenju in vodstvenih vlogah?

Prva stvar, ki sem jo kasneje začel opažati, je, da v bistvu drugi začnejo drugače gledati nate, imajo druga pričakovanja. Nekatere je strah, ker si neka pomembna oseba, »direktor«, kar je meni osebno precej tuje. Na primer pridejo na razgovor za službo, in so čisto trdi od treme, kar ni najboljše za njih, saj so lahko v resnici dobri kandidati, pa tega ne bodo znali pokazati. Meni je zelo pomagalo, da sem začel veliko bolj opazovati sebe in druge. Skozi reševanje svojih lastnih težav in izzivov sem začel biti vedno bolj pozoren na to, kako reagiram na druge ljudi, zakaj se mi to dogaja in poskusil sem to razumeti, ter seveda te svoje reakcije bolje obvladovati. Za vodjo je zelo pomembno, da opaža, kakšne reakcije sproža pri drugih, kako se drugi odzivajo na to kar počnemo.

Seveda pa je za vsako osebo značilen tudi nek njegov osebni stil, nekaj kar gre skupaj z njegovo osebnostjo, njegovimi vrednotami in življenskim stilom. Meni klasični »deli in vladaj« stil ni bil nikoli blizu. Z izkušnjami in večanjem odgovornosti sem se začel vse bolj spraševati, kaj deluje in kaj ne.

“Vodja je toliko dober, kolikor ima dobro ekipo. Če torej hočeš biti uspešen, potrebuješ čim boljšo ekipo, ki je motivirana, konstruktivna, strokovna in kjer si si vsak upa povedati kaj misli. Zdi se mi, da je precej podobno kot pri vzgoji otrok; malo starši učijo otroke, hkrati pa otroci učijo starše. Mislim, da je nujno, da se učita obe strani.”

Kaj so bile nekatere izkušnje, ki bi rekel, da so te kot vodjo najbolj izoblikovale?

Pomembne izkušnje se gradijo na osnovi uspešnih projektov. Dober projekt je velik dosežek, po katerem se vodja sam, pa tudi ekipa, vprašamo, kaj je bilo dobrega, zakaj smo bili uspešni. To je metoda retrospektive, ki je obvezna sestavina v agilnem načinu dela in se izvede po vsaki etapi dela, pa tudi pri klasičnem projektnem vodenju se po zaključku projekta naredi analizo. Vedno je dobro pogledati kaj je dobro, kaj deluje – tega bomo poskusili delati v prihodnosti še več. Tisto, kar ne deluje, bomo nehali delati. In dobro se je tudi vprašati, kaj smo pogrešali, kaj novega bi bilo dobro vpeljati, da bomo še bolj funkcionalni. To je ena taka praksa za vpeljavo neprestanih izboljšav v proces dela, ki lahko postane redna in tako ljudem postane vedno bližja in manj stresna. Razumeti moramo splošno načelo, da se večina ljudi boji sprememb, zato je zelo pomembno, kako te spremembe uvajamo.

Seveda so pomembna tudi izobraževanja. Izobraževanja prinesejo nova znanja, pogosto dobimo nek dodaten vpogled vase, spoznamo nova orodja, , ki nam odprejo nove možnosti razvoja. To je seveda podobno kot branje knjig – ogromno pametnih stvari preberemo, v prakso vpeljemo zelo malo tega. Občasno se zgodi, da nas nekaj zares zadane v bistvo in nam omogoči velik razvoj. Izobraževanja vedno prinašajo nov pogled, širši spekter orodij, nove možnosti, potem pa je potrebna naša volja in želja, da jih začnemo zares uporabljati. Če znamo razmišljati o sebi, o temu kako delujemo in si želimo napredovati, je to velik potencial za rast in izboljšave.

Spomnim se nekaterih izobraževanj, ki so name pustila močan vtis. Ko sem bil še na KD Group, sem bil neko obdobje odgovoren tudi za kadrovsko službo in organiziral sem delavnico za vodstvene kadre. Enkrat v mesecu maju smo šli v Kranjsko Goro. Bil je čudovit petek in vsi so me nekako postrani gledali, v smislu: »Pavel, kaj si nas zvlekel sem v tem krasnem vremenu!«. Ko smo se naslednji dan odpravljali domov, pa so bili vsi navdušeni. Zgodilo se je veliko osebnih prebojev in premikov. En sicer naporen sodelavec, ki tipično sploh ni zaznaval kako destruktivno deluje na svoje podrejene, mi je ob večerji ves navdušen razlagal, kako je spoznal, kako negativno deluje na svojo okolico in da bo odslej delal čisto drugače. To seveda traja nekaj dni in če tega znanja ne začnemo sistematično vgrajevati v naše redne aktivnosti, se to postopoma izgubi in stvari se vrnejo v običajne okvire. Žal. Spremembe so težke. To so res lepe izkušnje, ko človek prvič začne opažati, kaj pravzaprav dela slabega s svojim ravnanjem. In zelo pomembno je, da to opazi sam, ne da ti nekdo reče »ti si osel, to delaš narobe«, saj to preprosto ne deluje.

Različna področja vodenja gotovo prinašajo vsako svoje unikatne izzive. Kaj so nekatere posebnosti dela na področju informacijske tehnologije?

To je verjetno področje, ki se najhitreje spreminja. Če ne sledimo novim tehnologijam in neprestanim spremembam, bomo v dveh ali treh letih izgubili stik z vrhom. Tudi če je bil nekdo zelo dober strokovnjak, postane brez neprestanega učenja v petih letih precej obroben in njegova »vrednost« na trgu postane veliko manjša. Ena specifika je torej, da je treba res neprestano spremljati dogajanje in se učiti novih znanj.

Kot vodje moramo zaupati ljudem, in to je ena od stvari, ki sem se jo moral po poti naučiti tudi sam. Nekaj, s čemer sem imel včasih precejšnjo težavo, je, da sem začel aktivno spodbujati mnenja, ki so drugačna od mojega. To, kaj jaz mislim, že vem. Nima smisla, da mi vsi ploskajo in se strinjajo z mojim pogledom, saj zagotovo nisem in ne morem biti najbolj pameten za vsako dilemo in odločitev, ki jo je potrebno sprejeti. Informacijska tehnologija je zelo široko področje dela.

“Zelo pomembno je vedeti, kdo v ekipi ima o konkretni zadevi veliko znanja. Njihovo mnenje je vredno poslušati, ker skoraj gotovo vedo več od direktorja, saj ima direktor širino, ne pa globine.”

Že po definiciji velja – bolj kot si vodja, manj si strokovnjak, zato je zelo pomembno, da imamo v ekipi kvalitetne strokovnjake in da jih znamo vključiti pri sprejemanju pomembnih odločitev. Vodja se lahko na koncu še vedno odloči drugače (seveda je prav, da odločitev razložimo), saj so pogosto pomembni tudi drugi vidiki, se pa skozi poslušanje drugačnih pogledov vseskozi učimo, hkrati pa dajemo ljudem sporočilo, da so pomembni in da njihovo mnenje šteje. S takim pristopom iz svoje ekipe dobimo največ, hkrati pa se vsi počutijo vključene.

Ljudje se morajo naučiti kulture, da lahko povedo drugo mnenje, da jih tega ni strah, in tukaj igra ključno vlogo vodja, saj on daje utrip celotni ekipi. V mojem sedanjem okolju je bila to kar resna sprememba, saj je bil moj predhodnik nagnjen k temu, da je njegova beseda vedno zadnja. Ko sem začel uvajati drugačen pristop in spodbujal drugačna mnenja, je bilo na začetku precej težko. Marsikdo je pogosto še enkrat preveril, če lahko zares brez posledic pove svoje mnenje, preden se je izrazil. Ko so ljudje navajeni drugačnega sistema vedno traja precej časa, da zlezejo iz svoje lupine, vendar se na koncu vedno splača. Ljudje se počutijo cenjeni, slišani, so veliko bolj sproščeni, hkrati pa tudi motivirani, saj njihovo mnenje šteje in tudi oni sooblikujejo prihodnost organizacije.

In za konec – Ali je kdorkoli lahko dober vodja? Katere so tiste lastnosti, ki se ti zdijo nujno potrebne?

Za modernega vodjo je značilno da ima pristop mentorja in coacha. Vodja ni šef, ki ukazuje, ampak je v bistvu tisti, ki ekipi pomaga, odstranjuje ovire, motivira in naredi vse kar lahko, da bo ekipa lahko čim bolje delala. Del tega odnosa opisuje tudi ideja »servant leadershipa«, ki je zelo povezana z agilno metodologijo pa tudi z Managment 3.0 koncepti.

Vsekakor je za vodjo nujno, da se zna odločati. Časa za odločanje pogosto ni veliko in v določenih situacijah se je treba odločit zelo hitro. Na primer, ko je krizna situacija, ko gre nekaj zelo narobe, se vsi obrnejo proti vodji in takrat mora biti v čevljih vodje nekdo, ki lahko ostane miren, ki ne podleže paniki in se lahko odloča. V takih situacijah je pomembno, da vodja poskrbi za komunikacijo navzgor in ekipo zaščiti pred nepotrebnimi pritiski, zato da lahko ta ekipa dela in čim prej reši nastalo situacijo.

Za dobrega vodjo se mi zdi najbolj pomembna čustvena inteligentnost, samozavedanje, introspektivnost. Zavedati se moramo kaj počnemo, opazovati sebe in druge in se učiti iz tega. Pomembno je tudi, da opazimo kvalitetno delo, ga pohvalimo in nagradimo, hkrati pa tudi sprejemanje in dajanje kritike, saj je dobra kritika priložnost za rast. Omogoča nam, da postajamo vedno boljši.

“Žal v vodstvenih strukturah še vedno pogosto srečamo klasičen pogled, da je vodja velik šef, ki se ga je potrebno bati. Osebno mislim, da je tak pristop k vodenju zastarel celo za vojaške strukture, kaj šele za neko moderno delovno okolje.”

A pa so to stvari, ki so človeku prirojene, ali se jih lahko tudi nauči?

Ne vem, tega nikoli nisem pretirano raziskal. Gotovo se jih da do neke mere naučiti, koliko pa prispeva eno (naravna danost in talent) in drugo (učenje in trdo delo) je vsekakor zanimivo vprašanje, o katerem je verjetno že veliko teorije. Mogoče obstajajo nekatere bazične lastnosti, ki so potrebne za dobrega vodjo. Recimo, če imamo nizko samozavest, smo težko odločni, ker nas je strah, da bomo naredili kaj narobe. Zato je potrebno, da najprej pri sebi razčistimo določene zadeve. Ampak tudi na temu se da delati. Mogoče so nekateri res rojeni vodje, sem pa skoraj prepričan, da so se kljub temu po poti veliko stvari naučili. Moderen vodja naj bi bil zelo dober v opazovanju samega sebe, in višje, kot si, težje to postane, saj je vse težje obvladovati svoj ego. Iz mojih izkušenj ni vodij, ki imajo tako velik naravni talent, da se jim ne bi bilo potrebno učiti.

O AVTORICI:

Sem Erika Škerlj, magistrska študentka psihologije v Ljubljani. Na področju psihologije se najbolj zanimam za razvoj kadrov in klime v organizacijah, pa tudi za psihoterapijo. Prosti čas najraje preživljam s prijatelji in dobro družabno igro, ali pa za šivalnim strojem, kjer se trudim razvozlati umetnost krojenja oblačil.