Kako se stili vodenja pri ravnateljih povezujejo z izgorelostjo v času krize

Izgorelost postaja čedalje večji problem, ki ga moramo naslavljati. Pojavlja sem v povezavi z mnogimi delovnimi mesti, med njimi tudi z delovnim mestom ravnatelja. V nadaljevanju si lahko preberete, kako se stili vodenja, spol in število let izkušenj povezujejo s profesionalno izgorelostjo ravnatelja.

Avtorji: Lev Avberšek, Ajša Džindo, Erika Škerlj in Timotej Težak

Izgorelost

Izgorelost je stanje fizične, čustvene in miselne izčrpanosti, ki ga povzroči dolgotrajna vpletenost v situacije, ki so čustveno zahtevne (Pines in Aronson, 1988, v Schaufeli in Buunk, 1996). Ker je Maslach vprašalnik izgorelosti (Maslach idr., 1986) eden od svetovno najbolj razširjenih in uporabljenih vprašalnikov, poleg tega pa je dostopen tudi v slovenski različici, smo se tudi v tej študiji osredotočili na izgorelost, kot jo konceptualizira ta vprašalnik, ki vključuje naslednje tri komponente:

izčrpanost
depersonalizacijo
osebno izpolnitev

Stili vodenja

Stil vodenja obsega vzorce in metode, ki se jih posameznica poslužuje pri vodenju ljudi – na kakšen način jih motivira, usmerja, spodbuja k doseganju ciljev (DuBrin, 2007, v Maricle, 2013). Bass in Riggio (2006, v Janet in Lidjan, 2013) sta razvila t.i. model polnega razpona vodenja, ki je podlaga Vprašalniku multifaktorskega vodenja (MLQ) (Avolio idr., 1999), enemu izmed najbolj uporabljenih vprašalnikov o stilih vodenja na svetu. Opisuje tri stile vodenja: pasivno-izogibajoče, transakcijsko in transformacijsko vodenje, ki si tudi v tem vrstnem redu sledijo po učinkovitosti. Pasivno-izogibajoči stil opisuje vodjo, ki zanemarja svoje odgovornosti, težko sprejema odločitve in zaposlenim daje malo ali nič povratnih informacij (Maricle, 2013). Transakcijski stil opisuje vodjo, ki ima z zaposlenimi vzajemen odnos koristi – vodja nagrajuje in obljublja stvari, ki si jih zaposlene želijo, v zameno za izpolnjevanje njenih pričakovanj (Stone idr., 2004). Transformacijski stil pa opisuje vodjo, ki svoje zaposlene navdihuje, da so motivirane za doseganje organizacijskih ciljev, iskanje inovativnih rešitev in razvoj organizacije (Maricle, 2013).

Poleg teh treh stilov smo v našo raziskavo vključili še dodaten stil vodenja, ki ni del modela vodenja po Bass in Riggiu (2006). To je uslužnostno vodenje, ki se nanaša na stil vodenja, kjer so potrebe zaposlenih na prvem mestu.

Hipoteze

V1: Ali obstajajo vzorci povezanosti med stilom vodenja ravnateljice in njenim doživljanjem izgorelosti?

V2: Ali obstajajo vzorci povezanosti med spolom, stilom vodenja ravnateljice in njenim doživljanjem izgorelosti?

V3: Ali obstajajo vzorci povezanosti med številom let izkušenj na ravnateljskem mestu, stilom vodenja ravnateljice in njenim doživljanjem izgorelosti?

Pripomočki

Vprašalnik multifaktorskega vodenja – VMV (Senica, 2010)
Maslach vprašalnik izgorelosti – MBI (Lamovec, 1994)
Lestvica uslužnostnega vodenja – SL (izv. Servant Leadership Scale – SL; Gocen in Sen, 2020)

Zaključek

S študijo smo odgovorili na raziskovalna vprašanja o povezavah med izgorelostjo, stili vodenja, spolom in delovnimi izkušnjami ravnateljic. Kot najbolj blagodejen stil vodenja se je izkazal transformacijski, kar lahko vzamemo kot vodilo za izobraževanje in nudenje podpore ravnateljicam. Z razvijanjem transformacijskega vodenja je večja verjetnost, da bodo ravnateljice bolj zadovoljne s svojim delom in hkrati izkušale manj čustvenih in medosebnih simptomov izgorelosti. To je seveda tudi družbeni cilj, saj manj izgorele posameznice nedvomno bolje opravljajo svoje delo, to delo pa je v primeru vodenja vzgojno-izobraževalnih institucij izjemno pomembno za celotno družbo.

Več si lahko preberete v raziskavi:

avbersek_dzindo_skerlj_tezak_stili-vodenja-in-izgorelost-pri-slovenskih-ravnateljih-v-casu-krizedocx_nocopy Prenos

Literatura:

Al-Mahdy, Y. F., Al-Harthi, A. S. in Salah El-Din, N. S. (2016). Perceptions of school principals’ servant leadership and their teachers’ job satisfaction in Oman. Leadership and Policy in Schools, 15(4), 543–566.

Avolio, B. J., Bass, B. M. in Jung, D. I. (1999). Re‐examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441–462.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire, Leader Form, Rater Form, and Scoring. Redwood City, CA: Mindgarden.

Celin, I. (2012). Stres in izgorelost pri ravnateljih v slovenskih srednjih šolah [Magistrsko delo, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede]. Repozitorij UL. https://repozitorij.uni lj.si/IzpisGradiva.php?id=20034&lang=slv&prip=dkum:10120:d4

Cerit, Y. (2010). The effects of servant leadership on teachers’ organizational commitment in primary schools in Turkey. International Journal of Leadership in Education, 13(3), 301-317.

Evropski inštitut za enakost spolov (27.10.2021). Gender statistics database. https://eige.europa.eu/gender-statistics/dgs

Gocen, A. in Sen, S. (2020). A Validation of Servant Leadership Scale on Multinational Sample. Psychological Reports, 124, 752–770.

Janet, M. in Lidjan, S. (2013). Izbrani vprašalniki za uporabo na področju psihologije dela in organizacije [seminarska naloga]. (M. Ozimek, ur.). Ljubljana: Filozofska fakulteta, Oddelek za psihologijo.

Lamovec, T. (Ed.). (1994). Psihodiagnostika osebnosti. Filozofska fakulteta, Oddelek za psihologijo.