Vpliv zaznanih stilov vodenja na osebno prožnost zaposlenih

Photo by Ketut Subiyanto on Pexels.com

Osebna prožnost je pomembna sposobnost za vsakdanje delovanje posameznika tudi takrat, ko je ta na delu. V tokratnem prispevku so se avtorice odločile raziskati, kako zaznani stili vodenja vplivajo na osebnostno prožnost zaposlenih in kakšna je povezava tega pojma s prezentizmom in absentizmom.


Avtorice: Hana Hiršman, Sabina Kopar, Neža Kučer

S čim se ukvarjamo

Osebna prožnost

Osebna prožnost predstavlja sposobnost, da se vrnemo na prejšnjo raven delovanja kljub izkušnjam občutne stiske, torej, da si od stresa čim hitreje opomoremo (Christopher in Kay, 2010, cit: v Jacobs in Horsch, 2019). Psihološko prožnost, na katero se v naši raziskovalni nalogi nanašamo, lahko vidimo kot stabilno lastnost, ki se običajno obravnava kot rezultat, proces ali odgovor na težke izkušnje, ki jih oblikujejo posameznikovi viri v povezavi z njegovim okoljem, kar vodi do različnih stopenj v različnih življenjskih obdobjih (Windle idr., 2011, cit.: v Jacobs in Horsch, 2019). Domneva se, da se samoučinkovita prožnost razvije, ko se ljudje, ki so dovolj opremljeni z viri za spopadanje, učijo preko izkušenj, zgleda ali spodbude, na osnovi česar lahko sami sklepajo, da zmorejo hitro obnoviti svojo homeostazo, kar Jacobs in Horsch v svojem članku (2019) opisujeta kot prepričanje v lastno prožnost, ki naj bi po njunem mnenju bila še pomembnejša kot prožnost sama. V preteklih raziskavah so avtorji predvsem proučevali razmerje med le-to, sekundarnim travmatskim stresom (STS) in izgorelostjo pri delu. Vendar osebna prožnost ni pomembna zgolj na individualnem nivoju, temveč tudi na organizacijskem, saj osebno prožni posamezniki vplivajo tudi na osebno prožnost skupine oziroma organizacije, zlasti, kadar ima tudi vodja organizacije višjo osebno prožnost (Baykal, 2018).

Stil vodenja

Osebna prožnost vodij in s tem tudi njihovih zaposlenih je pogosto povezana s prevladujočim stilom vodenja (Nguyen idr., 2016; Baykal, 2018; Zehir in Narcıkara, 2016). Izraz stil vodenja se nanaša predvsem na značilnosti usmerjanja, razporejanja in motiviranja skupine ljudi, uporablja pa se v delovnem in poklicnem okolju. Čeprav obstaja veliko različnih klasifikacij stilov vodenja, smo se v naši raziskavi osredotočile na dva stila in sicer na transakcijski in transformacijski stil vodenja.

Prezentizem in absentizem

Stil vodenja lahko napoveduje osebno prožnost zaposlenih (npr. Nguyen idr., 2016), a nas je zanimalo tudi, ali obstaja povezava med osebno prožnostjo ter pojavoma prezentizma in absentizma na delovnem mestu. Po definiciji je absentizem celotna neprisotnost na delovnem mestu. Sem štejemo izostanke, zamude, izhode in odsotnost z dela, ki se v večji meri pojavijo kot reakcija na nezadovoljstvo in ne kot navada (Florjančič idr., 1999, cit. v: Bučan 2009). V nasprotju z absentizmom pa se prezentizem nanaša na prisotnost na delovnem mestu, kljub bolezni ali drugim motečim dejavnikom, zaradi katerih zaposleni niso stoodstotno učinkoviti (Delo in varnost, 2013). Čeprav torej absentizem in prezentizem pogosto dojemamo kot vedenjski izid (Avey idr., 2006), največkrat kot posledico negativnih dejavnikov (Thogersen-Ntoumani idr., 2017), pa so ugotovili, da je ta pogled morda preozek in ne pojasni variabilnosti v njuni pojavnosti. Posledično se je pojavil interes, da bi ugotovili, ali morda obstaja povezava s konstrukti pozitivne psihologije, kamor sodi tudi konstrukt osebne prožnosti (Avey idr., 2006). Tako absentizem kot prezentizem sta preširoka pojava, da bi jih lahko pojasnili zgolj z enim dejavnikom, vendar kljub temu obstajajo povezave med njima in osebno prožnostjo (Avey idr., 2006; Thogersen-Ntoumani idr., 2017). Osebno prožen posameznik bo namreč lažje prestajal stres in bremena delovnega okolja, kar lahko vodi v manjši absentizem, vendar je povezava med konstrukti precej neraziskana oziroma vezana na druge mere, ki delujejo kot vmesni člen med konstrukti (npr. stres, depresija; Thogersen-Ntoumani idr., 2017).

Raziskovalna vprašanja

  1. Kakšna je povezanost osebne prožnosti zaposlenih glede na zaznane stile vodenja njihovih vodij?
  2. Kakšna je povezanost osebne prožnosti zaposlenih in absentizma na delovnem mestu?
  3. Kakšna je povezanost osebne prožnosti zaposlenih in prezentizma na delovnem mestu?

Pripomočki

Za ocenjevanje osebne prožnosti smo uporabile Kratko lestvico osebne prožnosti (Brief Resilience Scale, Smith idr., 2008, slovenska priredba: David idr., 2020), ki nam pove, kakšna je posameznikova sposobnost okrevanja po stresni situaciji.

Zbirale pa smo tudi podatke o zaznanem stilu vodenja njihovih vodij, kar smo ocenjevale z Vprašalnikom transformacijskega in transakcijskega vodenja (Transformational and Transactional Leadership Measure, Jensen idr., 2019), ki smo ga za namene raziskovanja prevedle v slovenski jezik. Vprašalnik nam je omogočal tako samooceno vodij kot oceno zaposlenih ter oceno trenutnega stanja ali želenega stanja.

Zaključki

Rezultati naše raziskave poudarjajo povezavo absentizma z osebnostno prožnostjo zaposlenih ter povezavo prezentizma z zaznanim stilom transformacijskega stila vodenja. Te ugotovitve osvetljujejo pomen dela z zaposlenimi in vodjami ter potrebo po nadaljnjem preučevanju tega področja z namenom osvetljevanja drugih pomembnih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo in vedenje zaposlenih na delovnem mestu. Z boljšim razumevanjem tega področja bomo tako psihologi kot tudi zaposleni in vodje lahko gradili bolj spodbudno in vsesplošno boljše delovno okolje v organizacijah.

Več si lahko preberete v raziskavi:


Literatura

Absentizem in prezentizem- ena težava z dvema obrazoma. Delo in varnost, 58(2). Pridobljeno s strani https://www.zvd.si/media/medialibrary/2014/05/RDV_2013_02_04_Absentizem_in_prezentizem_ena_tezava_z_dvema_obrazoma.pdf

Amundsen, S. in Martinsen, Ø. L. (2014). Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The leadership quarterly25(3), 487–511.

Avey, J. B., Patera, J. L. in West, B. J. (2006). The implications of positive psychological capital on employee absenteeism. Journal of leadership & organizational studies13(2), 42–60.

Babnik, B. (2012). Stili vodenja in njihov vpliv na organizacijsko klimo. Diplomsko delo.

Baykal, E. (2018). Promoting resilience through positive leadership during turmoil. International Journal of Management and Administration2(3), 34–48.

Boštjančič, Eva. (2011). Povezanost med vodjevim stilom vodenja in doživljanjem stresa podrejenih. Dostopno prek: http://www.szsalternativa.si/files/Dr_%20Eva%20Bostjancic%20clanek%20stres.pdf (15. julij 2012).

Bučan, J. (2009). Absentizem in fluktuacija v podjetju X. Diplomsko delo.

David, A., Gantar, T., Hiršman, H., Jakopič, T. in Kopar, S. (2020). Priredba kratke lestvice osebne prožnosti (Brief Resilience Scale – BRS). Interni dokument: neobjavljeno.  

Jacobs, I. in Horsch, A. (2019). Psychometric Properties of the French Brief Resilience Scale. Journal of Health Psychology, 26(1), 1–9.

Jensen, U. T., Andersen, L. B., Bro, L. L., Bøllingtoft, A., Eriksen, T. L. M., Holten, A. L., … in Würtz, A. (2019). Conceptualizing and measuring transformational and transactional leadership. Administration & Society51(1), 3–33.

Nguyen, Q., Kuntz, J. R., Näswall, K. in Malinen, S. (2016). Employee resilience and leadership styles: The moderating role of proactive personality and optimism. New Zealand Journal of Psychology (Online), 45(2), 13–21.

Smith, B. W. (2020). Translation guide for the brief resiliance scale. Interni dokument: neobjavljeno.

Smith, B. W., Dalen, J., Wiggins, K., Tooley, E., Christopher, P. in Bernard, J. (2008). The brief resilience scale: Assessing the ability to bounce back. International journal of behavioral medicine, 15(3), 194–200.

Thogersen-Ntoumani, C., Black, J., Lindwall, M., Whittaker, A. in Balanos, G. M. (2017). Presenteeism, stress resilience, and physical activity in older manual workers: a person-centred analysis. European Journal of Ageing14(4), 385–396.

Zehir, C. in Narcıkara, E. (2016). Effects of resilience on productivity under authentic leadership. Procedia-Social and Behavioral Sciences235, 250–258.