Pandemija COVID-19 je močno zatresla temelje današnje družbe. Močno je vplivala tudi na delovanje delovnih organizacij, saj so se pogoji dela povsod močno spremenili. Avtorice raziskave so preučevale, kako so se slovenske delovne organizacije soočale in katere dobre prakse so uvedele tekom pandemije.
Avtorice: Katrin Češčut, Lea Kopač, Anja Marinšek in Zala Motaln
Svetovna pandemija COVID-19 je prinesla nepričakovano krizo, ki je močno pretresla celoten svet in na vse nivoje družbe vnesla strah ter negotovost. Močno je vplivala tudi na delovanje delovnih organizacij, saj so se pogoji dela drastično spremenili. Z namenom ohranjanja neprekinjenega poslovanja je mnogo organizacij delo na lokaciji preselilo na daljavo (Aitken-Fox idr., 2020). Slednje je prineslo tudi svoje izzive, kot so zagotavljanje učinkovite komunikacije, nadzorovanje dela, nudenje podpore, upravljanje uspešnosti (Aitken-Fox idr., 2020), skrb za zdravje in varnost pri delu, ravnovesje med družino in delom, virtualno timsko delo in vodenje (Rudolph idr., 2021). Vse to so potencialni viri stresa, ki lahko ogrozijo duševno zdravje zaposlenih (Prasad in Vaidya, 2020).
Za namene pomoči svojim zaposlenim so organizacije izvajale podporne aktivnosti (npr. organiziranje virtualnih družabnih dejavnosti, kot so skupna virtualna kosila ali odmori za kavo; Hamouche, 2020) in izobraževanja, kako postopati v kriznih situacijah, kot je pandemija (npr. kako se zaščititi pred COVID-19, obvladovati stres in tesnobo; Agarwal, 2021). Tako je pomembno, da se vodje izobrazi o upravljanju z virtualno ekipo, o tem, kako naj podpirajo zaposlene v novih okoliščinah, jim pomagajo pri spoprijemanju s težavami in z izzivi dela na daljavo (Hamouche, 2020). Na tak način zaposlene opremijo s potrebnimi veščinami, ki jih potrebujejo v novih okoliščinah dela (Akkermans idr., 2020), zagotovijo uspešno delo in preprečijo razvoj nekaterih težav v duševnem zdravju (Quaedackers idr., 2020). Zaposleni, ki so bili deležni takšnih izobraževanj in podpore, so namreč poročali, da so manj prestrašeni ter tesnobni (Agarwal, 2021).
Poleg tega je izredno pomembno tudi, kako vodilni komunicirajo in sporočajo novice svojim zaposlenim. V organizacijah, kjer so vodilni redno in transparentno komunicirali s svojimi zaposlenimi, so bili ti manj zaskrbljeni in tesnobni – tudi, ko so jim posredovali slabe novice (Agarwal, 2021). Pomen transparentne in iskrene komunikacije preko celotne organizacije je izpostavilo tudi sedem vodij, sodelujočih v raziskavi Talberta (2021), ki je ugotovil, da takšna komunikacijska strategija omogoča vključenost zaposlenih v proces sprejemanja odločitev. Tak način komuniciranja pri zaposlenih vodi do višje psihološke varnosti in manjše prestrašenosti glede prihodnosti (Agarwal, 2021). Tudi Amis in Janz (2020) ugotavljata, da so bile v pandemiji bolj uspešne na ljudi usmerjene organizacije, ker je njihov pristop dela temeljil na zaupanju. To je posledično omogočilo hitrejše prilagajanje na nove zahteve. Vodje so kot ključne dejavnike soočanja z nepredvidljivimi spremembami navedle še aktivno angažiranost, prilagodljivost, samozavest, sposobnost sprejemanja odločitev, konsistentnost v vodenju, pridobivanje in sprejemanje povratne informacije zaposlenih ter namerno skrb za produktivno vzdušje v organizaciji (Talbert, 2021).
Po eni strani navedene dejavnosti in aktivnosti zaposlenim pomagajo, da lažje prebrodijo krizo, po drugi strani pa so vsaj začetne prakse delovnih organizacij le v manjši meri temeljile na sodobnih znanstvenih ugotovitvah. V času prilagajanja na nove razmere so bili dostopni predvsem poljudni članki, ki podajajo nasvete za spoprijemanje z nepredvidljivimi spremembami. Coughlin (2020) npr. navaja pet takih nasvetov. Organizacije naj: 1) ustvarijo takšen načrt dela, da je prilagodljivost še vedno omogočena, ko se pojavi potreba po spremembi; 2) določijo kratkoročne mere uspeha, ki so transparentne in dostopne vsem; 3) spremenijo nagrajevanje tako, da nagrajevanje nadpovprečnih dosežkov nadomesti nagrajevanje doseganja načrtov; 4) dodatno podpirajo tiste posameznike, ki najbolj aktivno sodelujejo pri prilagajanju na spremembe; 5) pozornost namenijo učinkoviti komunikaciji.
Ne glede na izzive, ki jih je prinesla svetovna pandemija COVID-19, lahko kriza ustvari tudi nepričakovane priložnosti za delovne organizacije (Demirkaya in Aydın, 2006). COVID-19 je izzval ustvarjalnost in inovativnost organizacij ter spodbudil razprave o prihodnosti dela (Hite in McDonald, 2020). Izzivi, ki so se pojavili s pandemijo, ponujajo priložnost, da organizacije uporabijo vse svoje vire in podprejo zaposlene, tako z vidika večje podpore vodstva, digitalizacije delovnih procesov, vpeljave učinkovitejšega timskega dela kot tudi z vidika sprememb v politiki zdravja. V ospredje je kot velik izziv za vodje prišlo nudenje podpore in skrbi za (duševno) zdravje ter blagostanje zaposlenih in na drugi strani ohranjanje dobičkonosnosti organizacije (Rudolph idr., 2021). Velika sprememba je bila tudi povečana uporaba IKT, ki je spodbudila prehod s tradicionalnih metod socializacije iz oči v oči na virtualne (npr. virtualna srečanja, kosila in odmori za kavo; Carnevale in Hatak, 2020). Po napovedi nekaterih avtorjev bodo celo vse organizacije, ki so sprejele delo na daljavo, takšno obliko dela sprejemale tudi v času po pandemiji, verjetno pa to ne bo potekalo izključno na daljavo (Aitken-Fox et al., 2020).
Prakse, ki so se uveljavile tekom pandemije COVID-19, so se torej izkazale tudi kot priložnosti za nadaljnji razvoj in uspešno delovanje delovnih organizacij. Tako smo si zastavile raziskovalno vprašanje: Katere so dobre prakse krize COVID-19 uspešnih slovenskih delovnih organizacij, ki bi jih bilo smiselno ohraniti tudi po koncu krize? Zanimali sta nas predvsem področji vodenja in medosebnih odnosov.
Zaključki
V raziskavi smo želele ugotoviti, katere izmed praks s področja vodenja in medosebnih odnosov, ki so se oblikovale med pandemijo, je smiselno obdržati tudi v prihodnosti. Ker so bili odgovori udeležencev širši in niso vključevali le prvotnih dveh področij, smo se odločile, da v članek vključimo vse dobljene informacije, kar povečuje vrednost naše raziskave. Vse opisano potrjuje, da lahko kriza, kot je tudi pandemija COVID-19, ustvari nepričakovane priložnosti za razvoj. Naša raziskava je pokazala, da bodo sodelujoče delovne organizacije izkoristile ponujeno priložnost in še najprej okrepljeno delale na odnosih in razvoju ter začele bolj poudarjati pomen duševnega zdravja zaposlenih.
Če vas o sami raziskavi, rezultatih in teoriji zanima še več, si lahko o tem preberete v priloženem dokumentu:
Literatura
Advanced Workplace Associates (b. d.) What are the benefits of hybrid working? https://www.advanced-workplace.com/what-are-the-benefits-of-hybrid-working/
Agarwal, P. (2021). Shattered but smiling: Human resource management and the wellbeing of hotel employees during COVID-19. International Journal of Hospitality Management, 93, 102765.
Aitken-Fox, E., Coffey, J., Dayaram, K., Fitzgerald, S., Gupta, C., McKenna, S. in Wei Tian, A. (2020). The impact of Covid-19 on human resource management: Avoiding generalisations. LSE Business Review. https://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2020/05/22/the-impact-of-covid-19-on-human-resource-management-avoiding-generalisations/
Akkermans, J., Richardson, J. in Kraimer, M. (2020). The Covid-19 crisis as a career shock: Implications for careers and vocational behavior. Journal of Vocational Behavior, 119, 1–6. 10.1016/j.jvb.2020.103434
Amis, J. M. in Janz, B. D. (2020). Leading change in response to COVID-19. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(3), 272–278.
Bronkhorst, B., Tummers, L., Steijn, B. in Vijverberg, D. (2015). Organizational climate and employee mental health outcomes: A systematic review of studies in health care organizations. Health Care Management Review, 40(3), 254–271.
Carnevale, J. B. in Hatak, I. (2020). Employee adjustment and well-being in the era of COVID-19: Implications for human resource management. Journal of Business Research, 116, 183–187.
Coughlin, L. (14. 5. 2020). 5 ways to better manage change during COVID-19. Forbes. https://www.forbes.com/sites/committeeof200/2020/05/14/5-ways-to-better-manage-change-during-covid-19/#1ac10d996618
Demirkaya, H. in Aydın, A. (2006). The strategic management and reorganization of human resource management in crisis process. Prispevek predstavljen na Mednarodni strateški konferenci o managmentu, Dedeman Oteli, Istanbul.
Diekmann, K. A., Sondak, H. in Barsness, Z. I. (2007). Does fairness matter more to some than to others? The moderating role of workplace status on the relationship between procedural fairness perceptions and job satisfaction. Social Justice Research, 20(2), 161–180.
Hamouche, S. (2020). COVID-19 and employees’ mental health: Stressors, moderators and agenda for organizational actions. Emerald Open Research, 2(15), 15. 10.35241/emeraldopenres.13550.1
Hamouche, S. (2021). Human resource management and the COVID-19 crisis: Implications, challenges, opportunities and future organizational directions. Journal of Management & Organization, 2021, 1–16. 10.1017/jmo.2021.15
Hite, L. M. in McDonald, K. S. (2020). Careers after COVID-19: Challenges and changes. Human Resource Development International, 23(4), 427–437
Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J. in Vainio, H. (2008). Leadership, job well-being and health effects—a systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50(8), 904–915.
Nickerson, J., Yen, C. J. in Mahoney, J. T. (2012). Exploring the problem-finding and problem-solving approach for designing organizations. Academy of Management Perspectives, 26(1), 52–72. 10.5465/amp.2011.0106
Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E. in Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. Work & Stress, 31(2), 101–120.
Prasad, K. in Vaidya, R.W. (2020). Association among Covid-19 parameters, occupational stress and employee performance: An empirical study with reference to agricultural research sector in Hyderabad Metro. Sustainable Humanosphere, 16(2), 235–253.
Quaedackers, J. S., Stein, R., Bhatt, N., Dogan, H. S., Hoen, L., Nijman, R. J., … Bogaert, G. (2020). Clinical and surgical consequences of the COVID-19 pandemic for patients with pediatric urological problems: Statement of the EAU guidelines panel for paediatric urology. Journal of Pediatric Urology, 16, 284–287.
Rudolph, C. W., Allan, B., Clark, M., Hertel, G., Hirschi, A., Kunze, F., Shockley, K., Shoss, M., Sonnentag, S. in Zacher, H. (2021). Pandemics: Implications for research and practice in industrial and organizational psychology. Industrial and Organizational Psychology, 14(1-2), 1–35. 10.1017/iop.2020.48Talbert, M. D. (2021). Phenomenological study of inadvertent change in an organization: Perceptions of leaders and followers [Doktorska disertacija, Lancaster Bible College].
psihologijadela.com 