Močna organizacijska kultura – temelj, brez katerega se hiša zruši

Organizacijska kultura ni zgolj skupek pravil in vrednot, temveč ključen dejavnik, ki oblikuje delovno okolje, vpliva na motivacijo zaposlenih in dolgoročno uspešnost podjetja. Vsaka organizacija razvija svoj edinstven način delovanja, ki lahko spodbuja inovativnost, pripadnost in zavzetost zaposlenih – ali pa jih, če je neustrezno zastavljen, zavira.

Avtorica: Nina Rituper

Kako pomembno je premišljeno upravljanje organizacijske kulture in kako lahko kadrovsko svetovalno podjetje pri tem pomaga, v pogovoru razlagata Tina Troha, HR in pravna svetovalka, in Maja Remic, svetovalka na področju razvoja organizacijske kulture, iz podjetja Profil, prvega profesionalnega svetovalnega podjetja na področju izvajanja celovitih HR storitev v JV Evropi. Že več kot 35 let se ukvarja z iskanjem in selekcijo vodilnih, vodstvenih ter visoko strokovnih kadrov. Te storitve nadgrajuje s strateškim svetovanjem vodstvom podjetij na področjih razvoja človeških potencialov, organizacijske kulture in upravljanja sprememb.

Organizacijska kultura: edinstvena kombinacija zgodovine, sedanjosti in vizije prihodnosti podjetja

Organizacijska kultura pogosto velja za neotipljiv, a ključen element vsake organizacije. Kaj pravzaprav pomeni ta pojem?

Ga. Remic: Organizacijska kultura kot skupek vrednot, norm, prepričanj in pričakovanj oblikuje vedenja in dejanja zaposlenih ter določa delovno okolje in izkušnje zaposlenih. Je odgovor na to, kaj neko podjetje dela posebno, saj odraža skupinsko miselnost o tem, na kakšen način sodelujemo, rešujemo izzive in dosegamo cilje. Pogosto se kultura enači zgolj z vrednotami, vendar jo poleg teh sestavljata tudi poslanstvo in vizija, kar jo postavlja v širši strateški okvir. Gre za edinstveno kombinacijo zgodovine podjetja, njegove sedanjosti in vizije za prihodnost, pri čemer je slednja ključni sestavni del kulture.

Močna kultura je kot trdno družinsko jedro – daje smer, povezuje in omogoča rast, ne glede na zunanje izzive

Ga. Troha: Za lažje razumevanje pomena kulture jo lahko primerjamo z družino. Dobro delujoča družina že v začetku oblikuje jasne temelje: starši se dogovorijo, kaj želijo kot družina doseči, katere vrednote so ključne, katera vedenja so sprejemljiva in katera ne, kako se bodo soočali z izzivi ter kako bodo reševali težave in izboljševali odnose. Podobno je v organizacijah, kjer vodstvo določa, kam želi podjetje usmeriti, katere vrednote ga vodijo ter s kakšnimi vedenji bodo zaposleni skupaj dosegali cilje. Ko je kultura močna in trdno zasidrana v vrednotah podjetja, organizacija lažje premaguje izzive in ostaja usmerjena k svojemu cilju, ne glede na spremembe v vsakodnevnem okolju.

Tina Troha, strateška HR in pravna svetovalka v Profilu. Vir: Osebni arhiv.

Kaj pri razvijanju organizacijske kulture ločuje organizacije, ki uspešno vzpostavijo močno in trajnostno kulturo, od tistih, kjer kultura ostaja šibka in neučinkovita?

Ga. Remic: Pri razvijanju organizacijske kulture je ključna doslednost. Pomembno je vprašanje, ali se s kulturo ukvarjamo zgolj na papirju ali pa smo pripravljeni tudi ukrepati, kadar nekdo ne ravna v skladu z določenimi vrednotami in vedenji. To pomeni, da je treba na takšne primere opozarjati – vsakič znova. Če je vodstvo dosledno pri uveljavljanju želene kulture, se bo ta prenašala skozi vse ravni organizacije. Organizacijska kultura se vedno gradi od zgoraj navzdol – če želimo močno in zdravo kulturo, ki bo podpirala učinkovito doseganje strateških ciljev, jo morajo najprej udejanjati oz. živeti vodilni.

Ga. Troha: To je dolgotrajen proces, ki zahteva veliko dela. Eden izmed načinov za spodbujanje kulture je nagrajevanje tistih vedenj, ki krepijo želeno kulturo podjetja, vendar prepogosto nagrajujemo predvsem doseganje finančnih rezultatov. Pomembno je jasno komunicirati, katera vedenja nagrajujemo, zakaj jih nagrajujemo in kaj ne sodi v ta okvir. Obstaja veliko vzvodov za to, vendar so ti zgolj orodja – ključno je, kako vodje na različnih ravneh opravljajo svojo vlogo. Ker živimo v kapitalističnem svetu, kjer so pomembne predvsem številke, je odločilnega pomena, koliko posluha ima glavno vodstvo za upravljanje organizacijske kulture.

Pomembno je vprašanje, ali se s kulturo ukvarjamo zgolj na papirju ali pa smo pripravljeni tudi ukrepati.

Koliko posluha pa imajo sodobne organizacije za “mehkejše” plati delovanja, kot je organizacijska kultura?

Ga. Troha: Moja izkušnja je, da se stvari izboljšujejo v primerjavi s preteklostjo – če pogledamo 5 ali 10 let nazaj. Vloga kadrovskih služb se je spremenila, prav tako se kultura danes pojavlja kot tema na sestankih precej pogosteje. Vodilni vedno bolj razumejo, da so sami nosilci kulture. Kljub temu pa še vedno ni dovolj strukturiranih aktivnosti, ki bi kulturo sistematično razvijale.

Ga. Remic: Zdi se mi, da je veliko več govora o tem, kako pomembna je kultura, a hkrati manj dejanskih strukturiranih pristopov. Kultura je v svojem bistvu struktura na najvišji ravni, vendar jo nekateri poskušajo graditi s posameznimi aktivnostmi, kot so pikniki in znamčena darila za zaposlene, pri čemer je to marsikdaj na koncu samo strošek. Če organizacija nima jasne vizije, strategije in ciljev, takšne pobude pogosto ne prinesejo želenih rezultatov. Vodstvo pa se sprašuje, zakaj kljub vlaganjem ni pravega učinka.

Ga. Troha: Vseeno pa je napredek že to, da se o organizacijski kulturi sploh pogovarjamo. V preteklosti se je temu posvečalo še bistveno manj pozornosti.

Učinki se v polni meri pokažejo šele čez leta, vendar če se z organizacijsko kulturo ne ukvarjamo, se postavlja vprašanje konkurenčnosti in dodane vrednosti na kratek rok ter obstoja podjetja na daljši rok.

Kje pa vidite izvor izzivov, s katerimi se organizacije srečujejo pri razvoju in uveljavljanju močne organizacijske kulture?

Ga. Troha: Veliko vodstev podjetij ne vidi neposredne povezave med kulturo in konkurenčnostjo. Naša vloga je, da jim pokažemo vzorce in jim dokažemo, kako vpliva na produktivnost. Če vložijo v stroj 10.000 evrov, hitro razumejo donosnost investicije, pri kulturi pa ni tako enostavno. Učinki se lahko pokažejo šele čez leta, vendar če se s tem ne ukvarjamo, se postavlja vprašanje, kako dolgo bo podjetje sploh obstalo oziroma ga bo »prehitelo« konkurenčno podjetje z močno, zdravo kulturo.

Maja Remic, svetovalka na področju razvoja organizacijske kulture v Profilu. Vir: Osebni arhiv.

In tukaj se vključi tudi Profil, kajne? Kako lahko kadrovsko svetovalno podjetje, kot je Profil, organizacijam pomaga pri premagovanju teh izzivov in razvijanju močne organizacijske kulture?

Ga. Troha: Ja, mi pri tem kombiniramo znanje upravljanja sprememb oz. change managementa po svetovno priznani Prosci metodologiji, z metodologijo za upravljanje kulture – to pomeni, da razvijamo kulturo s pomočjo tehnik change managementa. Slednje vključuje vrsto aktivnosti, ki zahtevajo sistematičen pristop.

Ga. Remic: Projekta razvoja kulture se lotimo po korakih. Najprej analiziramo trenutno stanje. Preverimo, ali in kako dobro imamo opredeljeno vizijo, poslanstvo in vrednote, kako močno nas usmerjajo pri definiranju poslovne strategije, sprejemanju odločitev in vsakodnevnem sodelovanju. Ugotovimo torej, kako pri udejanjanju poslanstva te vrednote dejansko živimo v praksi. S pomočjo fokusnih skupin pridobimo vpoglede o tem, kje zaznavajo izzive v kulturi in priložnosti za izboljšanje sodelovanja. Na podlagi te analize zasnujemo vizijo želenega stanja in celoten projekt, pri katerem se jasno določijo ključni nosilci, sponzorska koalicija, vloge in komunikacijski kanali.

Ga. Troha: Torej že na začetku načrtujemo spremembo. Definirati moramo kaj pomeni uspešna sprememba, kaj sploh je sprememba, kaj želimo doseči, kdo bo moral delati drugače, kaj je potrebno da dosežemo uspeh. Oceniti moramo tveganja in identificirati obseg upora med zaposlenimi ter kako ga upravljati. Glede na to, s kakšnimi težavami se soočamo, moramo z zaposlenimi komunicirati na različne načine. In ko imamo tisoč zaposlenih, je lahko teh zgodb veliko – vsaka mora biti obravnavana. Takšni procesi zahtevajo določeno mero ranljivosti; tudi na najvišjih položajih se morajo ljudje biti pripravljeni odpreti in spremeniti, kar je najtežje. Nihče te ne more spremeniti od zunaj, zato ti procesi trajajo dlje in so zahtevni. Ko je sprememba uspešno implementirana, sledi izredno pomembna faza – vzdrževanje spremembe. Gre za različne aktivnosti, katerih namen je, da se sprememba (nova ali prenovljena kultura) zasidra in da ne zaidemo nazaj na stara pota.

Ga. Remic: Ko govorimo o razvoju konkurenčnosti in ustvarjanju višje dodane vrednosti v podjetju ali gospodarstvu na splošno, je nujno nasloviti kulturo in njen vpliv. Pomaga, da se o teh temah čim več govori in se delijo dobre zgodbe podjetij, ki prepoznavajo in zavestno razvijajo kulturo kot ključno vrednost in dejavnik uspešnosti.

Lahko izpostavite primere dobre prakse, ki so vas pritegnili, in pojasnite, zakaj izstopajo kot zgled?

Ga. Remic: Kot pozitiven indikator oziroma kot enega od znanilcev pomladi na tem področju v Sloveniji vidim to, da je Slovenski državni holding (SDH) izdal priročnik za nadzorne svete družb s kapitalsko naložbo države o pomenu korporativne kulture, njenem upravljanju in dobrih praksah. Če pa pogledamo podjetja, ki aktivno gradijo močno kulturo in lahko služijo kot zgled, jih pogosto najdemo med uspešnimi, v mednarodnem okolju prepoznavnimi, podjetji. Kot primer takšnega podjetja bi izpostavila Pipistrel. Na drugi strani pa so tu tudi starejša podjetja, ki so uspela ohraniti slovensko lastništvo skozi desetletja. Denimo Krka – podjetje, ki je bilo skozi celotno zgodovino dovolj uspešno in odporno, da se je izognilo prevzemu s strani tujih korporacij, kar lahko pripišemo tudi močni organizacijski kulturi.

Ga. Troha: V ospredju je tudi sodoben IT sektor, kjer se podjetja že po naravi stvari več ukvarjajo z organizacijsko kulturo – recimo Google kot globalni primer. A tudi pri nas imamo takšna podjetja, na primer Agilcon. Prakse se seveda razlikujejo, a vse je odvisno od tega, koliko pomena kulturi pripisujejo najvišji vodstveni kadri v posamezni organizaciji.

Kako pa vidite povezavo med organizacijsko kulturo in razvojem zaposlenih? Kako lahko podjetja na teh temeljih gradijo učinkovite in trajnostne razvojne prakse?

Kulturo v povezavi z razvojem zaposlenih vidim kot hišo – če temelj ni trden, se hiša prej ali slej zruši.

Ga. Troha: Organizacijsko kulturo v povezavi z razvojem zaposlenih si predstavljam kot hišo. Temelj hiše mora biti kakovosten, da lahko ta stoji stabilno tudi na dolgi rok – in v tem primeru je temelj prav kultura. Na tej osnovi lahko zgradiš bolj ali manj kakovostno “hišo”, torej pristop k razvoju zaposlenih. Izziv pri vzpostavljanju dobrih temeljev, postulatov in ključnih stebrov vidim predvsem pri starejših, »dinozavrskih«, pogosto tudi proizvodnih podjetjih (seveda ne pri vseh). V teh okoljih je pogosto prisotna miselnost, da v delavca za tekočim trakom ni potrebno vlagati – ker opravlja enostavne operacije, se vlaganje preprosto “ne splača”. Ravno tukaj vidim ključno povezavo: če imaš trdne temelje, torej dobro postavljeno kulturo, potem imaš veliko več možnosti, da na tem gradiš kakovosten in smiselno usmerjen razvoj zaposlenih.

Ga. Remic: Ključno vprašanje je tudi, kdaj bi morale organizacije narediti revizijo svojih programov – v kontekstu kulture, ki jo želijo graditi. Takšne revizije se običajno zgodijo ob menjavi vodstva ali lastništva, lahko pa jih sproži tudi zunanji ali notranji dogodek, ki podjetje postavi pred negotovost ali izrazito spremenjene okoliščine. Glede na to, kako se je v zadnjih letih spremenilo okolje – denimo z razvojem umetne inteligence, pomanjkanjem določenih znanj (t.i. skill gaps) in podobnimi izzivi – bi moralo vsako podjetje resno premisliti o svoji viziji, poslanstvu, vrednotah in načinu, kako te temelje kot nosilce kulture prevesti v vsakdanjo prakso. Organizacije, ki gradijo močno kulturo in se zavedajo njenega pomena, imajo jasno definirane principe delovanja – denimo vodstvene ali sodelovalne standarde – in jih kot gradnike vključujejo v vse izobraževalne vsebine. Pomembno je, da izhajajo iz svoje vizije, svojih vrednot in ciljev, ki jih želijo doseči – ter vse to dosledno implementirajo tudi skozi razvoj zaposlenih.

Glede na spremembe v zadnjih letih bi moralo vsako podjetje resno premisliti o svoji viziji, poslanstvu, vrednotah in načinu, kako te temelje kot nosilce kulture prevesti v vsakdanjo prakso.

O avtorici:

Sem študentka magistrskega študija psihologije z zvedavim umom, ki me vodi k nenehnemu raziskovanju sebe in sveta okoli mene. Navdušujejo me učenje, osebnostna rast, spoznavanje različnih kultur in vse tiste globine, ki nas kot ljudi oblikujejo, ločujejo in povezujejo. Drugače pa me najdete ob dobri knjigi in kavi, na joga podlogi ali nekje v naravi na Goričkem.