Konflikti / Odnosi z zaposlenimi

Umetnost podajanja slabe novice

17840f28-2176-11df-830e-00144feab49aV organizaciji se nadrejeni pogosto znajdejo v situaciji, ko morajo zaposlenim sporočiti slabo novico. Te novice se lahko nanašajo na: negativno povratno informacijo o delovni učinkovitosti zaposlenega, zavračanje prošnje, odpuščanje itd. Podajanje slabe novice je težko – kot posledica podajanja slabe novice se lahko na nadrejenega usmeri jeza zaposlenih in negativno vpliva na odnose znotraj organizacije ter organizacijsko klimo.

Kaj je slaba novica?

Bies (2013) opredeljuje slabo novico kot informacijo, ki jo prejemnik zazna kot izgubo in pri prejemniku informacije sproži kognitivne, čustvene ali vedenjske motnje. Bies (2013) navaja naslednje ugotovitve, ki so skupne različnim raziskavam:

  • Posledice slabih dogodkov izzvenijo počasneje kot posledice dobrih dogodkov.
  • Čustvene posledice negativne informacije na zaposlene so močnejše kot posledice pozitivne informacije.
  • Ljudje precenjujejo učinke dogodkov, ki jih bodo ti imeli nanje. To je močneje izraženo pri negativnih dogodkih.
  • Slabi dogodki v bližnjih odnosih so petkrat močnejši kot dobri dogodki.

Pomembno vlogo ima torej način, kako posredujemo slabo novico. S pravilnim sporočanjem lahko vplivamo na to, kako prejemnik novice interpretira informacijo in kako oblikuje svojo strategijo spoprijemanja.

Boljši način za podajanje slabih novic

Kaj gre narobe, kadar podajamo negativno povratno informacijo zaposlenim in zakaj?

Podajanje povratne informacije zaposlenim, ki ne dosežejo naših pričakovanj glede delovne učinkovitosti je težka naloga. Takšni pogovori so lahko zelo neprijetni. Dobra novica je, da lahko s spremembo načina mišljenja  o podajanju negativne povratne informacije, ta proces naredimo bolj uspešen – produktiven pogovor, brez oškodovanja odnosa, rezultati pa bodo vidni na področju izboljšanja delovne učinkovitost (Manzoni, 2002).

Uokvirjanje povratne informacije

V idealnem svetu bi podrejeni odprtih rok sprejel povratno informacijo. Postavil bi nam nekaj vprašanj, ki bi razjasnila situacijo in skozi čas pokazal napredek v delovni učinkovitosti. Ampak situacija ne poteka vedno na tak način (Manzoni, 2002).

Manzoni (2002) navaja, da gredo takšni pogovori pogosto v smeri, da vsak udeleženec pogovora drugemu vsiljuje svoj pogled vedno bolj agresivno. Primer stopnjevanja takšnega pogovora je prikazan na spodnji sliki.

Untitled2

Na sliki je jasno prikazano stopnjevanje agresivnosti pogovora ter vsiljevanje svojega mnenja drugemu udeležencu. Na tak način se širi razkorak mnenj v pogovoru. Pogosto pridemo do točke, ko eden izmed sogovornikov nenamerno izreče nekaj pretirano kritičnega. Rezultat takšnega pogovora je, da podrejeni ne sprejme novice, ki jo želi nadrejeni sporočiti. Nadrejeni to pogosto pripišejo ponosu ali obrambi zaposlenih. Vendar pa je potrebno razumeti, da ima nadrejeni pomembno vlogo pri tem, kako podrejeni sprejme novico.

Kadar smo postavljeni pred odločitev ali situacijo jo zavestno ali nezavedno uokvirimo. Okvir predstavlja pogled na situacijo osebe, ki sprejema odločitev – gre za to, kako si predstavlja pogoje in elemente, ki vplivajo na odločitev. Okvir določa meje in dimenzije odločitve ali situacije – npr. katere komponente so znotraj in katere zunaj, kako bomo pretehtali različne informacije, kako bi lahko rešili problem. Nadrejeni pogosto uokvirijo svojo situacijo in odločitev na način, ki ga lahko opišemo kot: ozek (ne vključijo alternativ) in binaren (zmaga ali poraz). Med podajanjem povratne informacije ta okvir ostane zamrznjen – nespremenjen, ne glede na smer pogovora.

Potem, ko imajo nadrejeni negativne izkušnje s podajanjem ozko uokvirjenih povratnih informacij, pogosto pozabijo na pravilo, da je slabe novice dobro nekoliko omehčati z dobrimi. Neprijetnim interakcijam se skušajo izogniti z uporabo indirektnega pristopa: o neki težavi sprejmejo zaključke in skušajo svojim zaposlenim pomagati pri sprejemanju enakih zaključkov. Zadovoljimo se torej s prvo razlago, ki nam pride na misel in preko pogovora poskušamo to razlago »vsiliti« drugi osebi. Tudi takšen način odraža ozko in binarno uokvirjanje informacij, ki ostane zamrznjeno skozi proces.

Za ustrezno podajanje slabih novic je torej pomembno, da ne delamo prehitrih zaključkov, smo sprejemljivi za alternativne razlage in se na pogovor pripravimo. Gre torej za večfazni proces.

Podajanje slabih novic: Večfazni proces

Bies (2013) opiše podajanje slabih novic kot proces, ki je sestavljen iz treh faz: priprava, podajanje slabe novice in tranzicija.

Untitled

  1. Priprava

Psihološka priprava na slabo novico je pomembna za prejemnika novice in vključuje dejavnosti nadrejenega pred podajanjem slabih novic. Bies (2013) je po pregledu literature s tega področja opredelil sedem dejavnosti, ki se jih nadrejeni poslužujejo pred podajanjem slabe novice:

  • Predhodno opozorilo: Služi napovedi slabe novice in lahko osebo premakne iz stanja nevednosti v stanje znanja, ko sporočimo slabo novico. Predhodno opozorilo poleg tega poveča občutek predvidljivosti, kar je pomembno za zaposlene, kadar so izpostavljeni šoku, kot je npr. odpuščanje. V raziskavah ugotavljajo, da se ljudje lažje prilagodijo na stresne dogodke, kadar so prilagodljivi in imajo nad njimi kontrolo. Predhodno opozorilo omogoči zaposlenim, da se lažje soočijo z negativnimi čustvi, ki sledijo slabi novici.
  • Hranitev dokumentacije: Managerji pogosto hranijo dokumente, ki nakazujejo na probleme ali dvome glede zaposlenega ali situacije, ki je vodila do slabih novic. Ta dokumentacija vključuje formalna poročila in kratke beležke o vseh morebitnih sestankih in neformalnih pogovorih s podrejenim ali nadrejenim. Dokumentacija poleg tega predstavlja zbirko dejstev, ki so lahko osnova za izboljšanje.
  • Uravnavanje pričakovanj: Zaznana mera slabosti informacije je  odvisna od pričakovanj. Npr. če zaposlenim že na intervjuju za delovno mesto pojasnimo, da so nadure in stres značilne za to delovno mesto, tako njihova pričakovanja uravnamo glede na realno situacijo in takrat, ko morajo delati nadure ali so podvrženi stresu tega ne zaznavajo tako negativno.
  • Omejevanje odgovornosti: Lahko vključuje poudarjanje težavnosti naloge (npr. Nisem prepričan, da bo to delovalo, ampak…) ali izpostavljanje olajševalnih okoliščin v situaciji (npr. Delujem v okviru strogih omejitev). Namen teh strategij je omejiti odgovornost za napake ali slabe novice.
  • Zagotavljanje priložnosti, da zaposleni izrazi mnenje: Za vzpostavljanje občutka pravičnosti managerji pogosto dajo zaposlenim priložnost, da predstavijo informacije glede svoje delovne učinkovitosti preden sprejmejo dokončno odločitev. To lahko vpliva na posameznikovo reakcijo na slabo novico: zaznajo slabo novico kot pravično, bolj zadovoljivo in sprejemljivo, bolj zaupajo osebi, ki sprejme odločitev.
  • Vzpostavitev koalicije: Kadar morajo managerji sporočiti slabe novice pogosto išejo podporo in zaščito pomembnih ljudi v organizaciji.
  • Vaja: Podajanje slabe novice je čustveno naporno tudi za tistega, ki mora novico sporočiti. Managerji zato pogosto vadijo sporočanje slabih novic, kar jim olajša soočanje z čustveno stisko.
  1. Podajanje slabe novice

Podajanje slabe novice se nanaša na vse dejavnosti, ki potekajo med dejansko komunikacijo slabih novic. Ta faza vključuje »kdo, kaj, kje in zakaj« komunikacijskega procesa.

  • Čas posredovanja: Ustrezen čas posredovanja slabih novic je v organizacijah potreben predvsem na področju podajanja povratne informacije zaposlenim. Slabe novice moramo posredovati znotraj ustreznega časovnega okvirja.
  • Medij posredovanja: Ali je slabo novico bolje posredovati osebno, preko e-pošte ali telefona? Od vseh oblik medijev je osebna komunikacija najbolj ustrezna, saj zmanjša verjetnost nerazumevanja, ker omogoča takojšnjo povratno informacijo in socialne namige (neverbalna komunikacija). V raziskavah ugotavljajo, da posamezniki zaznajo višjo raven iskrenosti, kadar informacije posredujemo verbalno, kot neverbalno.
  • Neverbalna komunikacija: Oseba, ki sporoča novico preko obraznih gibov posreduje pomembne signale npr. sporočanje na miren, empatičen način. Medosebna občutljivost je pomemben način izražanja spoštovanja prejemniku novice. Pomembno je, da izražamo spoštovanje in ohranimo dostojanstvo zaposlenega.
  • Podajanje razlage: Nanaša se na razlago ali upravičevanje dejanja ali izida. Utemeljitev odločitve lahko zmanjša krivdo, ki jo prejemnik informacije pripisuje sporočevalcu. Neustrezne razlage se povezujejo z zmanjšano pripravljenostjo za sodelovanje, maščevalnostjo, krajo in povečanim umikom. Ustreznost razlage lahko povišamo s podajanjem možnih rešitev. Na učinek razlage vplivajo naslednji dejavniki: tip razlage (npr. izgovor, utemeljitev), kontekst (npr. odpuščanje, premestitev) in ugodnost izida.
  • Resnica in razkrivanje informacij: Pomembno pričakovanje prejemnikov informacije je, da bo sporočevalec govoril resnico in razkril vse pomembne informacije. Resnica je pomembna za vzpostavitev zaupanja. Kadar ima prejemnik občutek, da mu sporočevalec laže, ga zavaaja ali mu prikriva pomembne informacije, to lahko poveča njegovo jezo in bes.
  1. Tranzicija

Potem, ko slabo novico sporočimo sledi faza tranzicije.

  • Sodelovanje v odnosih z javnostjo: Te dejavnosti lahko vključujejo »obiskovanje« ostalih zaposlenih ali komunikacijo z glavnimi investitorji. Posebna dejavnost na tem področju je opravičilo – oseba sprejme odgovornost za slabo novico in zagotovi, da se to dejanje ne bo več ponovilo. Opravičilo je pomembno za razrešitev medosebnega konflikta, ponovno vzpostavitev odnosa in zaupanja ter izboljšanje učinkovitosti vodje,
  • Omogočanje pritožbe: Raziskave kažejo, da je zagotavljanje možnosti za pritožbo pomembno, saj pri zaposlenih spodbudi občutek postopkovne pravičnosti ter poveča zavezanost sprejeti odločitvi.
  • Imenovanje grešnega kozla: Potem, ko organizacija sporoči slabo novico, pogosto iščejo »vzrok« neuspeha skozi iskanje grešnega kozla. Namen tea je zagotovitev širšemu občinstvu, da je bil »resnični« problem odstranjen. Vendar pa ima lahko disfunkcionalne posledice za organizacijo.
  • Nudenje podpore: Pomembno je, da prejemniku pomagamo pri soočanju s situacijo in mu olajšamo prehod. Nudenje podpore se nanaša predvsem na čustveno podporo. V propadlih organizacijah so pogoste poslovilne slovesnosti, da zaposlenim pomagajo rpi soočanju s koncem.

 Smernice za podajanje slabe novice

Forbes (2012) je objavil 10 zapovedi podajanja slabih novic za managerje:

  1. Slabe novice ne smejo biti presenečenje za podrejenega: Podrejeni morajo biti seznanjeni z morebitnimi napakami pri delu in zagotoviti jim je potrebno priložnost, da napake popravijo in napredujejo.
  2. Slabe novice podajamo v ustreznem časovnem okvirju: Pomembno je, da slabe novice podamo znotraj ustreznega časovnega okvirja in ne odlašamo po nepotrebnem. Odlaganje je lahko drago, pogoji pa se lahko še poslabšajo. Odlaganje podajanja slabih novic lahko zaostruje slabo novico.
  3. Nikoli ne skrivamo dejstev: Zadrževanje pomembnih dejstev lahko povzroči napačno oceno stanja problema in podcenjevanje obsega posledic slabe novice.
  4. Slabo novico vedno hranimo v pisni obliki: V številnih organizacijah je obvezno hraniti podrobno evidenco o sestankih ali opozorilih, ki se nanašajo na slabe novice. To zlasti velja za novice, ki se nanašajo na delovno uspešnost , pomembno pa je tudi pri težavah, ki se nanašajo na upad varnosti proizvodov. Dobra evidenca mora vsebovati dokaze in vzroke težav.
  5. Slabo novico moramo utemeljiti: Podrejeni in nadrejeni želijo, pričakujejo in zatevajo utemeljitev slabih novic. Utemeljitev mora vsebovati specifične in konkretne razloge za slabe novice.
  6. Najdimo nekaj pozitivnega v povezavi s slabo novico: Poudarjanje pozitivnih in začasnih vidikov slabe novice lahko poveča moralo in motivacijo zaposlenih. Tako ohranjamo produktivnost zaposlenih, optimizem in usmerjenost v prihodnost. Paziti moramo, da ostanemo realni.
  7. Vedno predlagamo rešitve: Pri podajanju slabih novic predlagamo rešitve ali akcijski načrt reševanja problemov, ki so pripeljali do slabe novice. To usmeri pozornost na prihodnje izboljšanje.
  8. Upoštevamo, da je občinstvo širše: Pogosto spregledamo, da se slaba novica tiče širšega kroga ljudi. Npr. pri odpuščanju imamo »direktne žrtve« novic, zaposlene, ki ostanejo v podjetju in zunanje občinstvo, kot so stranke in investitorji.
  9. Vedno spremljamo spremembe, ki nastanejo kot posledica podajanja slabih novic: Ko podamo slabo novico in predlagamo rešitve je pomembno, da spremljamo napredek, ki temu sledi. Zgodnje in pogosto podajanje povratne informacije je pomembno.
  10. Ljudi vedno obravnavamo s spoštovanjem in dostojanstvom: Slabih novic ne sporočamo preko e-pošte in poskrbimo, da zaposleni ne prejmejo novic od drugih (npr. o odpuščanju izvejo v medijih). Takšna dejanja sporočajo, da nam ni mar za zaposlene. Pozitivne interakcije pa lahko povečajo moralo na delovnem mestu. Zapomniti si moramo, da ni naša naloga zgolj posredovanje slabih novic, ampak posredovanje slabih novic ljudem.

Kako narediti povratno informacijo lažje sprejemljivo?

Manzoni (2002) navaja raziskave, v katerih ugotavljajo, da ljudje lažje sprejemamo negativno povratno informacijo, kadar imamo občutek, da:

  • je oseba, ki nam daje povratno informacijo zanesljiva in ima dobre namere;
  • je proces oblikovanja povratne informacije pravičen – kar pomeni, da je oseba zbrala vse potrebne informacije; dovoljuje podrejenemu da razjasni in pojasni zadeve; upošteva mnenje podrejenega in uporablja konsistentne standarde pri podajanju kritike;
  • je proces posredovanja povratne informacije pravičen – kar pomeni, da je nadrejeni pozoren na ideje podrejenega, izkazuje spoštovanje in kljub morebitnem nestrinjanju podpira podrejenega. Pomembno je ohraniti dostojanstvo zaposlenega.

Povezave za tiste, ki želite izvedeti več o tem:

O vlogi pravičnosti v organizaciji si lahko preberete tukaj.

Več o tem si lahko preberete v:

Bies, R. J. (2013). The Delivery of Bad News in Organizations: A Framework for Analysis. Journal of Management, 39(1).

Forbes. (2012). The 10 Commandments for Delivering Bad News. Dostopno na: http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/05/30/10-commandments-for-delivering-bad-news/

Manzoin, J. F. (2002) A better way to deliver bad news. Harvard Business Review, 80(9).

______________________________________________________________________________

20140608_183333-2Tina Zakrajšek

Tina je zaključila magistrski študij psihologije v Ljubljani. Na začetku študija se je zanimala predvsem za klinično psihologijo, v zadnjem času pa jo zanima  predvsem področje psihologije dela in organizacije. Rada se loteva novih izzivov in raziskuje neznano. Rada bere, potuje, spoznava nove ljudi in pridobiva izkušnje na različnih področjih.

Advertisements