Piše: Eva Boštjančič

Ljudje se radi primerjamo med seboj in pri tem pogosto iščemo podobnosti drug z drugim. Tako smo ženske rade podobne kakšni znani filmski zvezdi z velikimi ustnicami in tetoviranim telesom, moški pa se radi enačijo ali želijo vsaj biti podobni bogatemu podjetniku, ki se v Ameriki ‘ukvarja z okni’, ali ko pride čas poletja, športniku, ki na atletski stezi razkazuje svoje bogastvo v obliki mišičastega telesa.

Sama sem zagovornica možnosti prenosa spoznanja med različnimi področji – tako lahko določeno vedenje, ki smo ga opazili v privatnem življenju, opazujemo tudi v organizacijskem okolju. Logično nadaljevanje prvega odstavka torej je, da smo tudi za zidovi organizacij nagnjeni k primerjanju, kar je seveda dobro. Da pa se lahko primerjamo, moramo naše vedenje ter njegove učinke meriti. In v Sloveniji na področju dela merimo in posledično (ne)nagrajujemo marsikaj. Ocenjujemo na primer, kdo je najboljši delodajalec, v kateri organizaciji je najmanj absentizma, kje delajo tisti, ki so najbolj zavzeti, katera organizacija deluje najbolje po določenem standardu, kdo je menedžer, ki ima v Sloveniji največji ugled…

S kolegico Janjo Breznik sva se pred tremi leti lotili iskanja odgovora na vprašanje, zakaj organizacije merijo oz. vrednotijo kadrovske procese ter kakšen je njihov izplen. V raziskavi je sodelovalo 11 organizacij iz javnega in 45 iz zasebnega sektorja. Rezultati so pokazali, da se merjenja lotevajo predvsem v zasebnem sektorju, v večjih organizacijah ter tistih, katerih dejavnost je bolj neposredno povezana s prodajo izdelkov in storitev za trg. Sodelujoče vodje v merjenju vidijo kar nekaj priložnosti za odpravo pomanjkljivosti, povečati občutek pomembnosti zaposlenih, lažje definiranje doseganja ciljev, za oblikovanje boljših odnosi, izboljšanje delovnih pogojev in nenazadnje za zmanjšanje bolniškega staleža, poškodb pri delu in fluktuacije zaposlenih. Kar 61 % vodij pa opozarja na pasti, ki jih vrednotenje prinese s seboj – vodstvo ne upošteva rezultatov, zato v organizacijah ne prihaja do ustreznih učinkov, negativnem vplivu na zaposlene in posledično na ohranjanje obstoječega stanja v organizaciji.

Menim, da se je vedno, pred vsakim novim začetkom projekta kadrovskega merjenja ali vrednotenja, potrebno vprašati, kaj je njegov cilj. Drugo vprašanje, ki že pred samim začetkom potrebuje odgovor, je, kaj bomo z rezultati naredili, kako jih bomo ovrednotili, ali bomo na njihovi osnovi gradili nadaljnje korake pri razvoju zaposlenih ali bomo poročilo spravili v najbolj globok predal.

Ena ključnih pomanjkljivosti merjenja, ocenjevanja in nagrajevanja zaposlenih je, da informacije o cilju, namenu, postopku izvedbe ter pričakovani dodani vrednosti pogosto niso ustrezno prenešene (skomunicirana – interni PR) na vse nivoje organizacije. Slovenska raziskava, ki je bila narejena v preteklem letu, je potrdila, da še vedno obstaja dobra desetina zaposlenih, ki ne ve, da ima njihova organizacija določen standard in katere ugodnosti ter koristi jim le-ta prinaša.

14 % zaposlenih ne ve, da ima njihova organizacija certifikat Družini prijazno podjetje (Švab, 2015).

Raziskovalki programov za uspešno usklajevanje službenega in zasebnega življenja D. A. Major in J. N. Cleveland (2007) sta ugotovili, da zaposleni za aktualne programe niti ne vedo, če pa že, ne poznajo njihovih koristi. Drugi razlog za nekoriščenje programov je strah zaposlenih pred negativnimi posledicami sodelovanja na tovrstnih programih, ki bi imele lahko vpliv na njihovo kariero. Nazadnje v organizacijah primanjkuje politik in postopkov, preko katerih bi zaposleni pridobljeno znanje tudi dejansko uporabili.

Skratka, čas je denar. Tudi na področju merjenja. Vedno se vprašajmo, zakaj se določene stvari lotevamo in kakšno bo njena dodana vrednost k poslovanju organizacije. Če prepoznane koristi ni, si raje vzemite čas za kavo in se lotite drugega projekta.