Blog / HRM / Odnosi z zaposlenimi / Pozitivno organizacijsko vedenje / Psihologija dela

Rastoča potreba po ključnih kadrih

Piše: Ivana Komljen

Zakaj bi se nekdo, ki je res dober v tem kar počne, pridružil vašemu podjetju? In, še pomembnejše, kako bi to osebo zadržali za več kot zgolj nekaj let?

Po prebiranju raznih prispevkov, mnenj, komentarjev in sestavkov, ki naslavljajo ključne kadre, ugotavljam, da si zaslužijo svoj naziv. Opisali bi jih lahko tudi kot kritične, nujne, nenadomestljive, pomembne, kar pa za seboj hitro privleče še dejstvo, da so poleg tega še ranljivi, izmuzljivi, spreminjajoči. Skratka, ključni.

Jasno je, da so posamezniki, ki tvorijo ključni kader pomembni predvsem z vidika uspešnosti in učinkovitosti organizacije. Na ta kader je še bolj kot na ostale smiselno gledati procesno – od iskanja ključnega kadra, preko razvoja, vse do nasledstva taistega kadra. McKinsey (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin in Michaels, 1998), ki se je ukvarjal s t.i. konceptom bitke za talente, poudarja, da moramo k oblikovanju ključnih kadrov pristopiti strateško in predvsem prioritetno. Leta 1998 isti avtor opozarja prihod čedalje večje bitke za talente, kar kljub (oziroma ravno zaradi) hitro spreminjajočim se razmeram na trgu dela opažamo tudi pri nas. Velika podjetja se danes soočajo s tremi vsebinskimi izzivi, ki zahtevajo oblikovanje ključnih kadrov. Prvič, čedalje kompleksnejša ekonomija zahteva bolj sofisticirane talente z globalno poslovno žilico, multi-kulturalno fluentnostjo, tehnološko pismenostjo, podjetniškimi veščinami in sposobnost upravljanja s čedalje bolj raznolikimi podjetji. Zatem je pomembno omeniti porast manjših in srednje velikih podjetij, ki pospešeno ciljajo na isto populacijo kot večja podjetja. Te manjše organizacije predstavljajo močan vpliv, saj nudijo priložnosti, ki jih velika podjetja ne zmorejo. Tako npr. velika podjetja za pridobitev ključnih kadrov tekmujejo proti skupinam manjših, a uspešnih startup organizacij. Tretji vir potreb po ključnih kadrih pa predstavlja ravno tako rastoča mobilnost delovnih mest. Danes delovna mesta menjamo pogosteje, čedalje manj je tistih, ki bodo kot včasih večina življenja opravljali zgolj en poklic. Skupno to pomeni, da je delo s ključnimi kadri dinamično, polno izzivov, nepredvidljivo in zato zahtevno.

V slovenskem prostoru se pomena ključnih kadrov sicer zavedamo, saj vanje vlagamo precej sredstev, truda in dela (Žezlina, 2011). Vendar pa je opazen trend prekinjanja sistematičnega dela s ključnimi kadri takoj po zaposlitvi. Obstaja torej miselnost, da je pomembno ključne zaposlene poiskati in jih zaposliti, s tem pa naj bi zadevo rešili. Pravzaprav pa bi ravno takrat morali vložiti največ truda in se konsistentno zavzemati za razvoj in zadrževanje teh zaposlenih. Manjka motiviranja, nagrajevanja, spodbujanja in uspešnega vodenja. Njihov talent ostaja neizkoriščen, njim samim pa delodajalci ne ponujajo dovolj izzivov, da bi lahko začutili zagnanost, zanos in zadovoljno pri delu, kaj šele pripadnost organizaciji.

Na poti razvoja ključnih kadrov je sodeč po McKinsey (Chambers idr. 1998) bistro stremeti k dobri povratni informaciji v organizaciji, kar vključuje komunikacijo na vseh ravneh in v vse smeri (torej 360° povratna informacija) poudarja pa še realno ocenjevanje zahtevnosti zadržanja ključnih kadrov in takojšnje ukrepanje z manj uspešnimi delavci, predvsem v smislu dodatnih izobraževanj, usposabljanj in utemeljene zaželene fluktuacije. Lepilo vsega pa naj bo spoštovanje in skrb za vsakega zaposlenega, saj se pri nepremišljenem delu s ključnimi kadri hitro ustvarimo pogoje za razdiralno tekmovalnost, nevoščljivost, ljubosumje in občutek krivice.

Ključni kadri morajo biti prioriteta. Današnji izredni talenti pomenijo jutrišnjo konkurenčno prednost. Organizacija, ki se tega zaveda, bo usmerjenost v talente razpredla skozi vse ravni delovanja, začenši na samem vrhu, z vedenji, mišljenjem in cilji vodij. Ta kader tako postane ena od vrednot podjetja, kar se lahko razširi v samo kulturo organizacije in s tem usidra in ponotranji v trenutne in prihajajoče zaposlene.

Viri
Chambers, E. G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M. in Michaels E. G. (1998). The war for talent. The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co., 3, 1–8.
Žezlina, J. (2011). Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah: magistrsko delo [na spletu]. Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede. [Dostopano 15 februar 2018].
Pridobljeno od: http://dk.fdv.uni-lj.si/magistrska/pdfs/mag_zezlina- janez.pdf