O odpustitvi smo pisali že prejšnji teden, kjer smo se osredotočili na zaznave zaposlenih. Tokrat pa je fokus na organizacijah in njihovem odnosu do odpuščanja. Le-to predstavlja veliko breme in negotovost za zaposlenega kakor tudi za delodajalca, ki ima na voljo različne tehnike sporočanja neljube informacije.
Avtorica: Zala Uran
Trenutna epidemija Covid-19 bo imela posledice na gospodarstvu celotnega sveta. Številne organizacije bodo tako prisiljene hitro zmanjšati stroške proizvodenj in s tem odpuščati večje število zaposlenih, da bi ohranili ali povečali svojo produktivnost in zaslužek. Ali res lahko organizacije z upoštevanjem dobrobiti zaposlenih v procesu množičnih odpuščanj celo povečajo svojo produktivnost dela in svoj zaslužek?
Odpuščanje ni le negativno
Zmanjšanje števila zaposlenih ustvarja pomembne učinke znotraj in zunaj organizacijskega okolja. Proces odpuščanja povzroči spremembo družbene strukture organizacije. Ena skupina zaposlenih odide in druga skupina ostane. Nastane velika zmeda, ker zaposleni, ki izgubijo službo, morda ne razumejo zakaj, saj menijo, da so delali dobro. Odločitev pogosto ni povezana z njihovim delovanjem, tisti, ki ostanejo, pa za ohranitev svojih položajev niso storili nič več ali posebnega kot tisti, ki so jih odpustili (Appelbaum idr., 1997). Nekako se nam torej zdi logično, mogoče celo samoumevno, da imajo odpuščanja stalni negativni učinek na odnose in počutje zaposlenih. Slednji učinek še posebej velja za zaposlene, ki zaznajo postopke odpuščanja kot krivične (Armstrong-Stassen, 2004). Vendar, kaj lahko podjetja v procesu odpuščanja naredijo, da zaposleni slednjega ne bodo zaznali kot krivičnega?
Pomemben del izmenjave odnosov med zaposlenim in organizacijo je, da oboji verjamejo, da se bodo njihove naložbe (trudi) dolgoročno vrnile. Ohranjanje zavzetosti delovne sile je še posebej pomembno za organizacije, ki se za konkurenčno prednost zanašajo na človeški kapital. Visokozmogljivi delovni sistemi (izv. ang. high performance work systems; VZDS), kjer organizacije vlagajo in razvijajo človeški kapital ter ustvarjajo medsebojne izmenjave z zaposlenimi, bodo verjetno imeli največ koristi, če bo organizacija med zmanjševanjem zaposlenih dobro ravnala z njimi. Za VZDS lahko rečemo, da so sistemi, ki predstavljajo sodelovanje med delovno-vodstvenim kadrom, ki spodbuja zaposlene, da s skrbnim načrtovanjem, vključevanjem in upravljanjem takšnih sistemov prispevajo k produktivnosti podjetja na višji ravni. Tako povečujejo spretnosti, zavzetost in motivacijo zaposlenih za delo samo, hkrati pa jim višajo organizacijsko pripadnost (Iverson in Zatzick, 2011).
Kako je to uporabno v resničnem svetu?
Uspešen sistem iz prakse so bolnišnice, za katere se je izkazalo, da so tiste, ki so upoštevale moralo in dobro počutje svojih zaposlenih, imele večje organizacijske učinkovitost po procesu odpuščanja. Dokazovanje vrednosti zaposlenega za organizacijo je tako ključnega pomena za ohranjanje visoke uspešnosti (Chadwick idr., 2004). Sklenemo lahko, da morajo organizacije upoštevati moralo in dobro počutje zaposlenih, da bi nadomestile negativne posledice odpuščanja na odnos med zaposlenim in organizacijo. To lahko storijo preko razvijanja njihovih sposobnosti, da se zaposleni počutijo kompetentne za delo in jih ne skrbi za lastno delovno pozicijo, ter preko jasne komunikacije in ohranjanja dobrega vzdušja med procesom odpuščanja, nenazadnje pa tudi preko nudenja svetovanja zaposlenim, ki ostajajo. S korakom izobraževanja vodilnih zaposlenih lahko zagotovimo, da se naučijo dostojanstveno ravnati z nižjimi zaposlenimi in ustvariti bolj prijazno okolje odpuščanj, ki je ključno pri zagotavljanju predanosti zaposlenih v okolju po odpuščanjih (Brockner idr., 2004).
»Ne rabim trdo delati, saj me ne bodo odpustili.«
Zaposleni izgubijo motivacijo za produktivno delo, kadar je varnost delovnega mesta zelo visoka (zaznajo, da je njihova zaposlitev preveč varna). Ta pojav je lahko značilen tako za vladne organe, pa tudi za akademske institucije, pojav pa je mogoče opaziti tudi v zasebnem sektorju. Ko je verjetnost odpuščanja majhna ali blizu nič, se tako pričakovani dohodek zaposlenih poveča, kar jim omogoča manj produktivno delo. Varnost zaposlitve je torej negativno povezana z delovno uspešnostjo. Ko postane zaposlitev manj varna, se bo produktivnost delovne sile povečala, saj se morajo delavci truditi, da ohranijo pričakovano bogastvo. Če bo zaznana grožnja izgube delovnega mesta prevelika, pa se bodo njihova delovna učinkovitost, predanost in motivacija za delo prav tako znižali (Machek, 2019).
Ali zares lahko zaslužimo med množičnim odpuščanjem?
Visokozmogljivi delovni sistemi se za konkurenčno prednost zanašajo na znanje, veščine in motivacijo zaposlenih, zato smo predvidevali, da bodo takšne organizacije bolj trpele zaradi zmanjšanja števila zaposlenih, če ne bodo upoštevale njihove morale in dobrega počutja. V vzorcu organizacij, ki se niso ozirale na blaginjo zaposlenih med procesom odpuščanja, je prvih nekaj let po odpuščanjih bila splošna uspešnost nižja, po določenem obdobju pa se je ta izboljšala na podobno raven kot podjetja, ki niso odpuščala. Povezava med izkazovanjem upoštevanja morale in dobrega počutja zaposlenih ter produktivnostjo dela je bila pozitivna. Torej več pozornosti kot je organizacija namenila upoštevanju blagostanja zaposlenih, večja je bila produktivnost. Splošna ugotovitev torej je, da se finančno stanje podjetja, ki ne skrbi za dobrobit zaposlenih, ne izboljša takoj po odpuščanjih, kot pričakujejo vodilni, temveč šele nekaj let kasneje v primerjavi s skrbnimi podjetji, kjer se produktivnost dvigne opazno prej (De Meuse idr., 2004).
O AVTORICI
Sem Zala Uran, študentka magistrskega študija psihologije v Mariboru. Sem nasmejana in dobrovoljna oseba. V svojem prostem času najraje polnim svoje baterije s hojo v hribe, se igram s svojim psom ali družim s prijatelji. Sprostim se ob dobri skodelici čaja in knjigi. Po končanem študiju se želim usmeriti na področje klinične psihologije, zanimata pa me tudi področja športne psihologije in psihologije dela.
LITERATURA
Appelbaum, S. H., Delage, C., Labib, N. in Gault G. (1997). The survivor syndrome: Aftermath of downsizing. Career Development International, 2(6), 278-286.
Armstrong-Stassen, M. (2004). The Influence of Prior Commitment on the Reactions of Layoff Survivors to Organizational Downsizing. Journal of Occupational Health Psychology, 9(1), 46–60.
Brockner, J., Spreitzer, G. M., Mishra, A. M., Hochwarter, W., Pepper, L. in Weinberg, J. (2004). Perceived control as an antidote to the negative effects of layoffs on survivors’ organizational commitment and job performance. Administrative Science Quarterly, 49(1), 76-101.
Chadwick, C., Hunter, L. W. in Walston, S. L. (2004). Effects of downsizing practices on the performance of hospitals. Strategic Management Journal, 25(5), 405-427.
De Meuse, K. P., Bergmann, T. J., Vanderheiden, P. A. in Roraff, C. E. (2004). New evidence regarding organizational downsizing and a firm’s financial performance: A long-term analysis. Journal of Managerial Issues, 16(2), 155-177.
Iverson, R. D. in Zatzick, C. D. (2011). The effects of downsizing on labor productivity: The value of showing consideration for employees’ morale and welfare in high-performance work systems. Human Resource Management, 50(1), 29–44.
Machek, M. (2019). Job security and labor productivity: An inverse U-shaped relationship. European Journal of Management Issues, 27(3-4), 82-89.
psihologijadela.com 