Stili vodenja imajo pomemben vpliv na delovanje organizacije. O vodenju smo na naši spletni strani že pisali, kot tudi o različnih načinih vodenja. V spodnjem prispevku predstavljamo pomembne ugotovitve o tem kakšne vodje si želijo študentje ob vstopu na trg dela.
Avtorice: Maruša Fijavž, Eva Kavčič, Zala Kresnik in Rebeka Šinkovec
Namen raziskave
V študiji smo raziskale, kakšen stil vodenja si bodo v bližnji prihodnosti želeli mladi zaposleni. Želele smo prepoznati potrebe bodočih zaposlenih, saj se morajo vodje s svojim stilom vodenja njim in situaciji prilagajati. Zato se nam zdi pomembno, da slednje pravočasno prepoznamo in se na to ustrezno pripravimo. V tem primeru lahko psihologi pripravimo razna izobraževanja za vodje in organizacijo, da postopoma uvedejo potrebne spremembe in s tem naslovijo potrebe, želje svojih zaposlenih. Po drugi strani pa nam raziskava daje uvid v smer spreminjanja stilov vodenja, saj ugotavljamo, da je znanstvena literatura vezana na unboss vodenje zaenkrat še precej okrnjena.
Namen naše raziskave je tako ugotoviti, kakšen stil vodenja si bodo želele bodoče generacije zaposlenih. To smo preverjale pri študentih s pomočjo vprašalnika, ki zajema tri stile vodenja (transakcijsko, transformacijsko, unboss vodenje), opisane v nadaljevanju. Poleg tega smo ugotavljale še, ali obstaja vpliv smeri študija študentov, želje glede dela s podatki ali ljudmi in spola na preferenco njihovega stila vodenja.
Pripomočki
Za namen naše raziskave smo sestavile lastni vprašalnik Kakšnega vodje si želijo študentje v prihodnosti?, pri čemer smo izhajale iz dveh že obstoječih vprašalnikov: Lestvice transformacijskega vodenja (Jensen idr., 2019), iz katere smo prevzele postavke, ki se nanašajo na transformacijsko vodenje (npr. Želim si, da si moj vodja nenehno prizadeva, da pri zaposlenih širi in vzbuja navdušenje nad uresničevanjem organizacijske vizije) in Lestvice transakcijskega vodenja (Jensen idr., 2019), s pomočjo katere smo oblikovale postavke za transakcijsko vodenje (npr. Želim si, da moj vodja nagradi izvedbo oz. dosežke zaposlenih, ko izpolnijo njegove zahteve). Za lastni vprašalnik smo oblikovale tudi postavke o unboss stilu vodenja (npr. Želim si, da moj vodja vidi zaposlene kot enakovredne partnerje, ne kot svoje podrejene), pri čemer smo izhajale iz obstoječe literature (Veeriah, 2020), saj vprašalnik, ki bi meril takšno vrsto vodenja, ne obstaja. Skupno je tako naš vprašalnik sestavljalo 26 postavk, od tega se jih je sedem nanašalo na transformacijsko vodenje, dvanajst na transakcijsko vodenje in sedem na unboss stil vodenja. Udeleženci so na vsako postavko odgovarjali na 5-stopenjski lestvici (1-sploh si ne želim, 5- si zelo želim). Ob koncu lastnega vprašalnika smo dodale tudi odprto vprašanje (Opišite, kakšen bi bil vaš idealen vodja na bodočem delovnem mestu?), s katerim smo želele pridobiti vpogled v to, kakšen bi bil idealni vodja študentov. V vprašalnik smo vključile tudi vprašanja o demografskih značilnostih udeležencev in sicer glede spola, starosti, let študija, fakultete, ki jo obiskujejo in vede, ki ji študijska smer pripada. Poleg tega smo dodale vprašanja, ali želijo v prihodnosti delati pretežno z ljudmi ali podatki ter kako pomemben menijo, da bo njihov odnos z vodjo, ko bodo na želenem delovnem mestu.
Zaključki
Ugotavljamo, da je odnos z vodjo pomemben skoraj vsem študentom, zato je ključno, da vodje prepoznajo potrebe na trg prihajajočega kadra ter se jim znajo prilagajati. Kot najbolj zaželen stil vodenja študentje zaznavajo transakcijski stil vodenja, sledi unboss vodenje, kot najmanj zaželenega pa dojemajo transformacijski stil vodenja. Zadnja dva preferirajo zlasti študentje, ki imajo željo po delu z ljudmi. Predstavljene ugotovitve raziskav se nam zdijo uporabne za:
- vodje: študentje si ob prihodu na delovno mesto želijo predvsem usmerjanja in priložnosti, ki jim omogočajo, da delo dobro opravijo ter manj prevzemanja odgovornosti (“poskrbi za primerno uvajanje v delo”; “za opravljanje nalog priskrbi dovolj časa, jih sporoči pravočasno”; “vsakemu dodeli delo, ki najbolj ustreza njegovim značilnostim in ne presega njegovih sposobnosti”); tistim pa, ki si želijo delati z ljudmi je pomembno, da je vodja manj usmerjajoč, da se več posveti odnosu z zaposlenimi in jih obravnava bolj enakovredno (npr. “posluša moje predloge”; “ko je to potrebno / je za to čas, diskutira z mano o strokovnih problemih s svoje perspektive”; “je korekten in prijazen do vseh, vse obravnava na enak način”);
- izobraževalce: smiselna je priprava izobraževanj, ki naslavljajo zaznano pomembnost odnosa zaposlenih z vodjo in organizacije ter vodje učijo, kako prepoznati potrebe in želje zaposlenih ter jih ustrezno nagovoriti;
- študente: ti so ob reševanju našega vprašalnika in odprtega vprašanja o tem kakšnega vodje si želijo, bolj ozavestili svoja pričakovanja do vodij – na podlagi tega bodo lahko ob vstopu na trg dela bolj jasno izrazili svoje želje in pričakovanja.
V kolikor vas zanimajo še bolj podrobni izsledki raziskave, vabljeni k ogledu seminarske naloge.
Literatura
Aldoory, L. in Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations: Perceived effectiveness of transformational and Transactional Leadership Styles. Journal of Public Relations Research, 16(2), 157–183. https://doi.org/10.1207/s1532754xjprr1602_2
Alimo-Metcalfe, B. in Alban-Metcalfe, J. (2005). Leadership: Time for a new direction? Leadership, 1(1), 51–71. https://doi.org/10.1177/1742715005049351
Baert, S. (2019, 23. november). The journey to unboss: How we’re learning to lead differently. Linkedin. https://www.linkedin.com/pulse/journey-unboss-how-were-learning-lead-differently-steven-baert
Bass, B. M. in Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage.
House, R. J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(3), 321–339. https://doi.org/10.2307/2391905
Khan, Z. A., Nawaz, A. in Khan, I. U. (2016). Leadership theories and styles: A literature review. Journal of Resources Development and Management, 16(1). 1–7.
Kolind, L. in Bøtter, J. (2012). Unboss. Jyllands-Postens Forlag.
Kurian, A. (2020). Interview with Klaus Moosmayer PhD: Unbossing your organisation — ethics, culture and leadership. Governance Institute of Australia, 72(9). https://www.governanceinstitute.com.au/resources/governance-directions/volume-72-number-9/interview-with-klaus-moosmayer-phd-unbossing-your-organisation-ethics-culture-and-leadership/
Pučko, D. in Čater, T. (2011). Cultural dimensions and leadership styles perceived by future managers: Differences between Slovenia and a cluster of central European Countries. Organizacija, 44, 89–100.
Sethuraman, K. in Suresh, J. (2014). Effective leadership styles. International Business research, 7(9), 165–172. http://dx.doi.org/ 10.5539/ ibr.v7n9p 165
Veeriah, P. (21.12.2020). Winning Secrets: How Novartis’ unbossed culture has been a pillar of strength and catalyst for innovation. Human Resources Online. https://www.humanresourcesonline.net/winning-secrets-how-novartis-unbossed-culture-has-been-a-pillar-of-strength-and-catalyst-for-innovation?fbclid=IwAR3zc0EuUi0NGIcxmvOrH3LwEyyRWLvt00g_CfrZq042_wBf2ICpbQOha1A
psihologijadela.com 