Največji izziv, s katerim se soočajo današnje organizacije ni zgolj pridobivanje najboljših kadrov, ampak tudi zadrževanje zadrževanje le-teh. Da zadrževanje kadrov trenutno predstavlja velik izziv za delodajalce, govorijo tudi statistike. V Ameriki je namreč leta 2021 prostovoljno dalo odpoved 47 milijonov ljudi, kar je 34 % več kot leta 2020 in največje število odpovedi odkar so jih leta 2001 začeli beležiti.

---

Avtorica: Katarina Madunič

Trenutno stanje je posebej zaskrbljujoče, saj so zaposleni najbolj dragoceno bogastvo organizacije. Zagotavljanje in ohranjanje kvalificiranih zaposlenih ima ključno vlogo v vsaki organizaciji, kjer so znanja in spretnosti zaposlenih bistvenega pomena za ekonomsko konkurenčnost podjetij. Ko zaposleni zapusti organizacijo, s seboj odnese intelektualno lastnino, naložbe (v času in denarju), odhod slabo vpliva na vzdušje med ostalimi zaposlenimi, s seboj pa lahko odpelje še zaposlenega ali dva. Poleg tega se pojavijo še stroški vezani na separacijo, stroški vezani na iskanje zamenjave, stroški ponovnega treninga in izgubljene produktivnosti. Raziskave kažejo, da izguba enega zaposlenega običajno stane približno 33 % njegove osnovne plače. Za povprečnega zaposlenega v ZDA je to približno 15.000 dolarjev. Že sam finančni strošek sam po sebi govori v prid, da se splača vlagati v zadrževanje kadrov.

Proces je smiselno uporabiti kadarkoli, ko si želimo izboljšati fluktuacijo, primerno pa ga je uporabiti tudi, če si prizadevamo povečati zadovoljstvo in zavzetost naših zaposlenih.

Katarina Madunič

Potek izvedve procesa zadrževanja kadrov

1. Korak: raziskovanje stanja v organizaciji in potreb zaposlenih

V prvem koraku ocenimo stanje v svetu, torej preučimo trenutne trende za odhajanje zaposlenih. Prav tako je smiselno preveriti tudi stanje na trgu dela. Poleg tega je potrebno raziskati stanje v organizaciji, kar lahko storimo z evalvacijo našega procesa uglaševanja, s študijami zavzetosti, izhodnimi intervjuji in intervjuji ostajanja.

2. Korak: raziskovanje strategij za zadrževanje kadra

Naslednji korak je, da najdemo strategije, ki nam bodo v pomoč pri zadrževanju kadra. Strategije morajo izhajati iz problemov, ki smo jih identificirali v prvem koraku – na primer, če se je pri izhodnih intervjujih izkazalo, da ljudje odhajajo predvsem zato, ker so nezadovoljni z odnosom vodij, je čas, da začnemo delati na izobraževanju vodij in izboljšanju odnosa med vodjami in zaposlenimi. V raziskavah so se kot uspešni ukrepi izkazale predvsem plače in druge nagrade, odnos z vodstvom, skrb za ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem, investiranje v človeški kapital, urejeno delovno okolje, zagotavljaje avtonomije in zmanjševanje stresa na delovnem mestu.

3. Korak: analiza in ocenitev zmožnosti podjetja, usklajevanje z vodstvom, implementacija in evalvacija

Ko identificiramo ustrezne strategije in metode, je le-te potrebno uskladiti tudi z vodstvom. Pri uvajanju novitet je namreč pomembno, da nas vodstvo podpira, saj se bodo drugače novosti težko uveljavile. Potrebno se je uskladiti tudi glede financ in pripraviti celovit načrt implementacij novih strategij.

Uporabnost zadrževanja kadra

Kot že omenjeno, ima proces zadrževanja kadrov veliko prednosti. Ena izmed pomembnih prednosti je zmanjševanje stroškov, vezanih na privabljanje in zamenjavo kadra. Produktivnost organizacije je ob nižji fluktuaciji zaposlenih boljša, saj ni potrebno uvajati novih članov in v vmesnem času prevzemati njihovih nalog. Višje je tudi zadovoljstvo zaposlenih in njihova zavzetost, kar je povezano tudi z manj absentizma. Z vidika organizacije je na splošno pomemben finančni vidik, saj nizka fluktuacija vpliva na višji prihodek, predvsem zaradi znižanih stroškov zaposlovanja in povečane produktivnosti.

Omejitve metode

Pri izvajanju procesa za zadrževanje kadrov je pomembno, da smo pozorni na nekatere vidike. Potrebno se je zavedati, da je proces zadrževanja kadrov dolgotrajen in kompleksen proces, rezultati pa pogosto ne bodo vidni takoj. Nadalje v procesu zadrževanja kadrov hitro začnemo delati razlike med zaposlenimi, saj vsakemu želimo ponuditi tisto, kar najbolj rabi in ceni, s tem pa se hitro pojavi različna obravnava zaposlenih. Tako zaposleni lahko izgubijo zaupanje v organizacijo, kar slabo vpliva na fluktuacijo. Pri vpeljevanju novih strategij moramo biti pozorni na to, da se ukrepi medsebojno ne izključujejo in da z njimi ne pretiramo – tudi ugodnosti je namreč lahko preveč in jih zaposleni lahko čutijo kot breme. Ob celotnem procesu pa je dobro ohraniti miselnost, da je fluktuacija lahko tudi koristna, saj s tem v organizacijo pridejo novi ljudje, ki bi lahko bili koristni za našo organizacijo.

Več o tej temi si lahko preberete v seminarski nalogi.

Literatura

Ak, B. (2018). Turnover Intention Influencing Factors of Employees: An Empirical Work Review. Journal of Entrepreneurship &Amp; Organization Management, 07(03). https://doi.org/10.4172/2169-026x.1000253

Al-Suraihi, W. A., Samikon, S. A., Al-Suraihi, A. H. A. in Ibrahim, I. (2021). Employee Turnover: Causes, Importance and  Retention Strategies. European Journal of Business and Management Research, 6(3), 1–10. https://doi.org/10.24018/ejbmr.2021.6.3.893

Armstrong, M. in Taylor, S. (2017). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (14. izdaja., 389–399). New York, USA: Kogan Page.

Cameron, D. (2014). History of workplace health and Safet. Stay Safe. https://staysafeapp.com/blog/history-workplace-health-and-safety/

Choi, S. (2020). Flexible work arrangements and employee retention: A longitudinal analysis of the federal workforces. Public Personnel Management, 49(3), 470-495.

Dias, L., Barros, S., Pereira, L., Costa, R. L. D. in Gonçalves, R. (2022). The influence of rewards and the organisational environment on employee retention. International Journal of Productivity and Quality Management, 35(4), 517. https://doi.org/10.1504/ijpqm.2022.122757

Ellenbecker, C. H. (2004). A theoretical model of job retention for home health care nurses. Journal of Advanced Nursing, 47(3), 303–310. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2004.03094.x

Gallup (23. 9. 2022). State of the Global Workplace Report – Gallup. Gallup.com. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace-2022-report.aspx

George, C. (2015). Retaining professional workers: what makes them stay? Employee Relations, 37(1), 102–121. https://doi.org/10.1108/er-10-2013-0151

Gray, A. M. in Phillips, V. (1996). Labour turnover in the British National Health Service: a local labour market analysis. Health Policy, 36(3), 273–289. https://doi.org/10.1016/0168-8510(96)00818-4

Heavey, A. L., Holwerda, J. A. in Hausknecht, J. P. (2013). Causes and consequences of collective turnover: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 98(3), 412–453. https://doi.org/10.1037/a0032380

Holliday, M. (2022, December 16). 10 Benefits of Employee Retention for Businesses. Oracle NetSuite. https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/human-resources/employee-retention-benefits.shtml

Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D. in Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530–545. https://doi.org/10.1037/apl0000103

Kalyanamitra, P., Saengchai, S., in Jermsittiparsert, K. (2020). Impact of Training Facilities, Benefits and Compensation, and Performance Appraisal on the Employees’ Retention: A Mediating Effect of Employees’ Job Satisfaction. Systematic reviews in pharmacy, 11(3).

Kamalaveni, M., Ramesh, S., in Vetrivel, T. (2019). A review of literature on employee retention. International Journal of Innovative Research in Management Studies (IJIRMS), 4(4), 1-10.

Kang, M., in Sung, M. (2019). To leave or not to leave: the effects of perceptions of organizational justice on employee turnover intention via employee-organization relationship and employee job engagement. Journal of Public Relations Research, 31(5–6), 152–175. https://doi.org/10.1080/1062726x.2019.1680988

Kapur, R. (2020). Strategic Human Resource Management in Organizations.

Kim, S. (2. 8. 2022). A Surprising History of Employee Benefits — From Caesar to Kaiser with Much In-Between. Linkedin.com https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-engagement/surprising-history-of-employee-benefits

Kossivi, B., Xu, M., in Kalgora, B. (2016). Study on Determining Factors of Employee Retention. Open Journal of Social Sciences, 04(05), 261–268. https://doi.org/10.4236/jss.2016.45029

Kumar, S. (2021). The impact of talent management practices on employee turnover and retention intentions. Global Business and Organizational Excellence, 41(2), 21–34. https://doi.org/10.1002/joe.22130

Leider, J. P., Shah, G. H., Yeager, V. A., Yin, J., in Madamala, K. (2022). Turnover, COVID-19, and Reasons for Leaving and Staying Within Governmental Public Health. Journal of Public Health Management and Practice, 29(Supplement 1), S54–S63. https://doi.org/10.1097/phh.0000000000001634

Lori Li, B. (3. 8. 2020). 10 Companies with Strong Employee Retention Strategies You Can Learn From. TINYpulse.com https://www.tinypulse.com/blog/employee-retention-examples

Microsoft New Future of Work Report. (2022). A summary of recent research from Microsoft and around the world that can help us create a new and better future of work. Microsoft-New-Future-Of-Work-Report-2022.pdf

Noor, A., Zainuddin, Y., Panigrahi, S. K., in Rahim, F. B. T. (2018). Investigating the Relationship among Fit Organization, Organization Commitment and Employee’s Intention to Stay: Malaysian Context. Global Business Review, 21(1), 68–87. https://doi.org/10.1177/0972150918755896

Pavlou, C. (1. 12. 2022). Stay Interview Vs Exit Interview: Which One Impacts Employee Retention? TalentLMS Blog. https://www.talentlms.com/blog/stay-interview-vs-exit-interview/

Ramapriya, M. in  Sudhamathi, P. (2020). Theory of employee retention strategies. Journal of Interdisciplinary Cycle Research, 7, 1112-1118.

Romão, S., Ribeiro, N., Gomes, D. R., in Singh, S. (2022). The Impact of Leaders’ Coaching Skills on Employees’ Happiness and Turnover Intention. Administrative Sciences, 12(3), 84. https://doi.org/10.3390/admsci12030084

Rosser, R. (10. 10. 2019). 69% Of Employees Stay With a Company for 3yrs+ If They Experience Great Onboarding – Our Tips For Success. Linkedin.com https://www.linkedin.com/pulse/69-employees-stay-company-3yrs-experience-great-our-tips-rosser

Santript Shukla, S. S. (2013). Employee Turnover in banking sector: Empirical evidence. IOSR Journal of Humanities and Social Science, 11(5), 57–61. https://doi.org/10.9790/0837-1155761

Smokrović, E., Žvanut, M. F., Bajan, A., Radić, R., in Žvanut, B. (2019). The effect of job satisfaction, absenteeism, and personal motivation on job quitting. Journal of East European Management Studies, 24(3), 398-422.

TED. (9. 2. 2019). This is what makes employees happy at work | The Way We Work, a TED series [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=PYJ22-YYNW8

Work Institut Retention Report. (2017). Trends, Reasons & Recommendations. 2017 Retention Report: Trends, Reasons and Recommendations | The Truth about Employee Retention & Employee Turnover (workinstitute.com)

Work Institut Retention Report. (2020). Insights on 2019 Turnover Trends, Reasons, Costs and Recommendations. https://info.workinstitute.com/hubfs/2020%20Retention%20Report/Work%20Institutes%202020%20Retention%20Report.pdf

Work Institut Retention Report. (2021). The covid edition: Employee Turnover Insights and Trends in 2020. https://info.workinstitute.com/hubfs/Retention%20Reports/2021%20Retention%20Report/Work%20Institutes%202021%20Retention%20Report.pdf

Work Institut Retention Report. (2022). Retention report how employers caused the great resignation: Employee Turnover Insights and Trends in 2021. https://info.workinstitute.com/hubfs/2022%20Retention%20Report/2022%20Retention%20Report%20-%20Work%20Institute.pdf