Preberite si izčrpen intervju z dr. Iztokom Seljakom, solastnikom in glavnim direktorjem družbe Hidria Holding d.o.o, tudi novoizvoljenim predsednikom Združenja Manager. Uspešen podjetnik spregovori o tem, kako je voditi eno naših največjih podjetij – kaj terja in kaj prinese – ter kakšno vlogo imajo v njihovem podjetju psihološki pristopi …

---

“Vrhunsko vodenje firme je strast, pri kateri pozabiš vse ostalo, in v tem fokusu, v tej obsesiji, najdeš svoj mir, svojo meditacijo, svoj smisel. Brez popolnega fokusa ni uspehov. Življenje je ‘interplay’, medigra energij; racia in čustev, intuicije in ekspertnosti, strateškega planiranja in sledenja impulzom. Kdor obvlada ta interplay, kdor je tak gospodar svojega fokusa, obvlada svet. Brez strasti ni rezultatov. Kot se iz strasti rojeva novo življenje, se iz strasti rojevajo tudi novi uspehi. Uspehi so kot pulzi. Ves čas rabiš nove in nove. Brez njih si izgubljen. Zakaj smo boljši od konkurence? Ker smo stalno korak pred konkurenco. Ko drugi občudujejo naše dosežke v 2023, mi živimo v ciljih za 2030. Projekti v realizaciji so del fokusa druge ekipe. Z glavo smo vedno v prihodnosti. Istočasno pa ostajamo na trdnih tleh. Vedno vse dosegamo ‘mi’, nikoli ‘jaz’ sam. ‘Jaz’ pri dobrem vodji ne obstaja. Obstajamo le ‘mi’. Ne »bom«, temveč »bomo«. In naše skupno delo, naši skupni uspehi. Zato Hidria lahko cveti.

Imamo pa zdaj tudi novo pristop do duševnega zdravja oz. preprečevanja izgorevanja. Po novem za ožje vodstvo velja zapora pošiljanja službenih mailov po 18.00 na delovne dni in med vikendom.“

---

Avtorica: Minka Borec

“Delati ni težko, komando peljati – to je težko,” je vedno govorila babica mojega očeta. Skozi intervju z glavnim direktorjem enega največjih in najuspešnejših slovenskih podjetij, družbe Hidria Holding d.o.o., sem želela raziskati in strniti izkušnje in videnje o tem, kako kot vodilni kader uspešne korporacije vzdržuje in ohranja duševno zdravje sebe in zaposlenih. Do kakšne mere lahko vodja vpliva na duševno zdravje svojih zaposlenih? In kako lahko poskrbi za duševno zdravje pri sebi kljub obilici pritiskov in hitrih odločitev, stresa in odgovornosti, s katerimi je vsak dan soočen? 

Izjemno sem hvaležna, da je bil dr. Seljak pripravljen sodelovati in deliti svoje uvide v tematiko duševnega zdravja na delovnem mestu, ki sicer verjetno ni ena izmed tem, s katerimi se je ukvarjal tekom študija, je pa zato nekaj, kar mora pri sebi in svojih zaposlenih na dnevni ravni vzdrževati v praksi, da lahko družba dosega rezultate, kakršne dosega. Na koncu intervjuja je izrazil željo, da bi v svojem podjetju od 2.000 zaposlenih imel tudi 2.000 psihologov, vsaj delnih, kar bi že bilo več kot kdorkoli drug. “Vsak, ki želi dobro delovati v svojem okolju, potrebuje znanja psihologije. Vsaka poslovna bitka zahteva znanje iz psihologije. Vodstvena psihologija pa je sploh branža, ki je v Sloveniji manjka, in bi jo krvavo potrebovali. Na koncu vedno zmagaš na psihološkem polju,” pravi.

VODSTVENA PSIHOLOGIJA IN PRISOTNOST VIZIJE

Vodstvena psihologija. To je v Sloveniji precej slabo raziskano področje, sama pa menim, da je način vodenja zelo pomemben pri vzpostavljanju dobrega počutja zaposlenih in skrbi tako za njihovo kot lastno duševno zdravje. Kako menite, da skupna vizija, zavedanje le-te pri zaposlenih, vpliva na duševno zdravje pri vas in pri vaših podrejenih? Do kakšne mere vam vzpostavljen osebni set vrednot pomaga zdržati pritiske?

Imamo zelo izdelano vizijo. Vsi skupaj se zelo poistovetimo s tem, da resnično nekaj doprinašamo za boljši svet. Naše vrednote so odličnost v vsem, kar delamo. Odgovornost in spoštovanje do planeta, do sodelavcev, do vseh, ki so z nami tako ali drugače povezani v družbi. In pa kreativnost, inovativnost. To jedro nas povezuje med seboj. Že kar nekaj let nazaj smo jasno definirali, da nočemo biti sledilci, ampak nosilci novih idej. To vnaša sigurnost, varnost, mirnost. Čeprav so riziki odkrivanja novih teritorijev veliki. Ne gre za to, da greš v službo ob šestih zjutraj in čimprej končaš. Te impulze, idejna sporočila, da delamo za boljši svet, da vemo, za kaj delamo, skušamo prenašati od zgoraj navzdol. Da se ljudje maksimalno identificirajo s tem vse do proizvodne linije.

To vizijo skušate prenašat od vrha navzdol, pravite. Do kakšne mere pa bi rekli, da vodja vpliva na duševno zdravje zaposlenih in kakšne so strategije za ohranjanje lastnega kljub pritiskom? Koliko so za vas relevantne in prisotne neke psihološke tematike v delovnem vsakdanu? Bi rekli, da je tukaj velika odgovornost na vodji pri vzpostavljanju pozitivne klime v podjetju?

Dejstvo je, da kakorkoli bi si želeli čimbolj sproščati to piramido vodenja in odgovornosti znotraj podjetja, še vedno obstaja kar nekaj ravni tega vodenja. Nas je vseh skupaj več kot 2.000 in gre za izjemno pomembnost uravnoteženosti teh sporočil, vizije in vrednot v komuniciranju sporočil s strani vodstva do neposrednih vodij ljudi na dnevni ravni. Izjemno pomembno je, da so oni, vmesne delovodje, prenašalci teh vrednot. Za to je treba ogromno izobraževanj, delati z njimi na vsakodnevni ravni in izobraževanja na to temo. Če in ko dosežeš to pravo interferenco med zgornjim vodstvom, srednjim menedžmentom in neposrednim vodstvom, koordinacijo teh pri nas okrog 400 menedžerjev, takrat bo vseh 2.000 ljudi funkcioniralo kot eden. Potem je korelacija med sporočilom vodstev in duševnim zdravjem zaposlenih visoka. Moč te korelacije je odvisna od kvalitete sporočil in kvalitete prenašanja sporočil na različnih nivojih.

PRIZNAVANJE NAPAK IN KONSTRUKTIVNO PODAJANJE POVRATNE INFORMACIJE

Verjetno je kar umetnost, da ne pride do gluhega telefona. Vsak vodja kdaj naredi napako, verjetno tudi vi. Kako je z vodenjem in priznavanjem lastnih napak? Do kakšne mere menite, da občutek, da lahko to storite duševno razbremeni vas in zaposlene? Kaj bi rekli o tem, do kakšne mere se ljudje premalokrat ali prevečkrat opravičimo ali vztrajamo pri svojem in kakšen pomen pripisujete zmožnosti popravljati in priznavati napake za blagostanje in rast v organizaciji? Kakšna je vaša sposobnost samokorekcije?

Govoriva o vsaj dveh vrstah napak. Neke napake se avtomatsko zgodijo, ko daješ svoj maksimum. So sestavni del uspeha, celo njegov predpogoj, so sestavni del naše organizacijske kulture. Za njih se nikoli ne opravičujemo, ker o njih sploh ni debate. Druga vrsta napak so napake, do katerih lahko pride iz malomarnosti, iz opustitve nečesa, kar ne bi smeli opustiti. V tem primeru je pomembno, da najprej sam pri sebi razčistiš, zakaj je do nečesa prišlo in si tega ne dovoliš več. Te napake spraviš na absolutni minimum. Če pa se ti to prepogosto dogaja … Lahko se opravičiš enkrat, ne moreš pa se opravičevati vsak dan. Nesporno pa je, da je vsaka taka napaka, do katere pride znotraj sprejemljivih obsegov, ni problem, ampak priložnost za to, da se opravičiš, da jo priznaš in popraviš. V tem primeru je občutek na koncu celo boljši kot če napake ne bi naredili. Iz naših izkušenj v medsebojnih odnosih s kupci dobimo boljše ocene kot če ni napake, če je do napake prišlo, pa smo jo izjemno popravili. To je zanimiv psihološki efekt.

Kot da jih razbremeni to, da vidijo da ste človek, da podobno kot oni ne naredite vsega popolno, pač pa se trudite po najboljših močeh? Zelo zanimivo se mi je zdelo tudi, ko ste izpostavili, kako je važno, da najprej priznaš napako pri samem sebi. Če sam sebi ne priznaš, si obsojen na neuspeh, kajne?

Ko prideš na vrh neke organizacije, imaš tendenco, da pozabiš na tiste občutke, ki si jih ti zmeraj imel do nekoga, ki je bil še nad teboj. Ker sedaj ni nobenega več. Kako si občutil vsako njegovo besedo, vsak mail, ki je prišel nazaj pa še zraven besedica hvala za neko najmanj pomembno stvar, kako si poletel v teh trenutkih na 130 % svojih zmogljivosti. Nek neprimeren negativen feedback pa te je v trenutku spustil na 30% …

Smešno ja, kako nam je pomembna ta potrditev od nekoga od zgoraj. Za nas so ti ljudje bogovi. Ljudje, ki so karierno nad nami, pa vendar na isti poti … Moje naslednje vprašanje se veže prav na to, kako je s podajanjem povratnih informacij na način, da jih ljudje sprejmejo in ne razvijejo zamere? Kako dosežete, da lahko ohranijo svoj obraz/dostojanstvo in obenem dojamejo sporočilo, ga ponotranjijo, vzamejo za svojo.

Absolutno je važno, da so motivirani za več, ne pa demotivirani za manj, po tem, ko jim damo neko povratno informacijo. Najprej je izjemno pomembno, da ne smatraš neke neoptimalne odločitve, napake, kot problem nekoga osebno, ampak kot neko situacijo, ki se zgodi, ki je običajna, ki jo bomo skupaj rešili. In če to delaš dobro, odlično, se bo tisti, ki je to napako naredil, sam čutil še celo niti ne dovolj kritiziranega. Ker ti nisi naredil tega zanj – ga skritiziral na negativen način – bo sam pri sebi čutil potrebo, da se mora posuti s pepelom. Bo sam izpostavil problem in naslednjič naredil vse izjemno bolje. Sam od sebe, iz lastne iniciative.

KAKO VODJA OSTANE SKROMEN IN PRIZEMLJEN

V smislu kot da mu daste občutek, da vi verjamete vanj, on vas je pa razočaral, kajne? Psihologi se učimo, da je vedno treba kritizirati vedenja, ne pa človeka, ker ljudje z lahkoto vzamejo konkretno kritiko na vedenje, ki se da popraviti, čim pa gre kritika na osebo, pa se jim zdi nekaj nepopravljivega in osebni napad. Kakšne obremenitve menite, da prinese s seboj prevzem vodstvene pozicije za duševno zdravje? Kako ohranite konstantno skromnost in prizemljenost kot vodja?

Skromnost in prizemljenost vodje medsebojnih odnosih je predpogoj dolgoročnega skupinskega uspeha, kombinirana z visoko ambicioznostjo in zahtevnostjo pri ciljih, viziji, pogledu naprej, ki vse vleče za sabo. V debati si pa vedno prvi med enakimi. Skupaj delamo kot ekipa, ne kot posameznik. Odločamo se kot ekipa. Ne z glasovanjem, ampak s konsenzom. Poslušamo drugačne poglede. Lahko tudi eden prepriča vse ostale, če ima prave argumente, ne pa da bi šli na glas večine in potem v napačno smer. Moč argumentov, ne pa argument moči, neodvisno od neke formalne hierarhije. Karizmatično in vsebinsko. Na ta način smo vsi na isti ladji. In se odlično počutimo. Ko pa nekaj sprejmemo, vsak vleče v isto smer, ker je to naša skupna zadeva, ne pa od nekoga zgoraj, ki si je »spet nekaj zmislil.” Kjerkoli zastopam Hidrio, zato vedno govorim v prvi osebi množine. ‘Mi vidimo prihodnost na tak način, mi investiramo, mi vsi skupaj smo to naredili.’ To je izjemno pomembno.

KO DELO POSTANE OBSESIJA

Rekla bi, da vam to tudi na osebni ravni pomaga nekako v smislu, da ne zapadete v egotrip jaz vodja vodim podjetje, ampak da razmišljate, da vsi skupaj nekaj ustvarjate. Kako pa potegnete črto med osebnim in privatnim življenjem, da neki stresni dogodki v vašem zasebnem življenju Ne znižajo kakovosti vašega dela in produktivnosti tukaj in zdaj? Do kakšne mere občutek kompetentnosti na nekem področju po vašem mnenju kompenzira nekatere žrtvovane ali nezadovoljene, odložene potrebe na drugih področjih?

Zelo zahtevno vprašanje.Tisti, ki zna na to pravilno odgovoriti in to uravnotežiti v vsakodnevnem življenju, je seveda najbolj uspešen na koncu. Potrebuješ to ravnotežje. Ko delaš zadeve s strastjo, ko delo postane nekaj, kar neposredno živiš, in si noter v tem adrenalinu, v tej strasti, te to potegne v obsesijo, dobesedno odvisnost.

Psihologija ima za to izraz, da padete v flow. Da ste tako noter v neki aktivnosti, da ne veste ne za čas, ne za sami sebe, ne da ste lačni, ne kateri del dneva je, ne kdo vas čaka doma … Samo delate in ste zliti s svojim poslom, s svojo dejavnostjo.

Padeš v trans, tako. Ta uspeh te polni in ves čas rabiš nove pulze. Brez njih si izgubljen, nisi ta pravi. Nove uspehe. Postopno pa le moraš priti do tega, da tako kot planiraš stvari v poslu, planiraš tudi prosti čas, družino. Če ne uravnotežiš tudi časa z družino, te bodo hitro izločili. Potrebuješ pa tudi neko fizično razbremenitev. Pri meni je to tek vsak večer vsaj pol ure. V trenutku, ko vsaj minimuma tega balansa ne držiš več, boš padel iz igre, padel iz 200 %, ki jih daješ, na 0 %. Namesto, da boš drugim pomagal, jim boš postal breme. 

Koliko bi pa rekli, da v povprečnem dnevu odstotkov oz. ur namenite tem resoursom oz. kako si to organizirate?

Premalo. Kot bo verjetno vsak uspešen menedžer, če je iskren, priznal. Delamo od sedmih zjutraj do sedmih zvečer vsak dan, dve uri posvetiš družini in potem si spet noter v delu do polnoči. Petek popoldan po neki popoldanski/večerni uri in čez vikend poskušaš skompenzirati kolikor pač uspeš. Tako dve uri na dan med tednom se uspem izklopit iz posla, bi rekel. Za vikende pa po pravici povedano tudi ne več kot v povprečju polovica vikenda. Pri tem sam verjameš, da kvantiteto nadomeščaš s kvaliteto.

Verjetno se en dan čez vikend malce tudi pripravljate na prihodnji teden, kajne. Nihče ni uspešen brez planiranja zadev, ste rekli. Govorila sva tudi o ravnotežju. Zanima me, kako pa vi dojemate uspešnega menedžerja, uspešno vodstvo kot neko razmerje med intuitivnim, impulzivnim zagrizenjem v priložnosti in racionalnim tehtnim premislekom. Kaj je bolj važno, v kakšnem razmerju mora biti to dvoje?

To razmerje se spreminja v času, z izkušnjami in kilometrino. Na začetku, ko imaš malo izkušenj, vse bazira tehnično, na dejstvih, podatkih, ki jih obdeluješ analitično in racionalno. S časom, ko zadeve poznaš in ti je algoritem bolj ali manj jasen, postajaš odločnejši, hitrejši v sposobnosti odločanja. Bolj intuitiven in čustven, ampak ne v vsakdanjem smislu. Razmišljaš na drug način. Pa ne da bi bil prej slabši … Prej nimaš izbire, moraš delovati racionalno. Dokler nimaš dovolj izkušenj, moraš biti analitičen.

PREPLET RACIA IN ČUSTEV

Zanimivo. Tudi o tem se učimo na faksu. O tem, kako je za ekspertnim, intuitivnim znanjem pravzaprav skrito pohitreno, avtomatizirano logično odločanje, ogromne baze znanja in izkušenj, podzavestno, implicitno integrirane na 101 način. Ko sva že pri čustvih, nekateri so mnenja, da brez velike emocionalne vpetosti v naše cilje ne moremo vztrajno zasledovati le-teh. Kakšno vlogo pri uspešnem vodenju igrajo čustva – kako vplivajo po vašem mnenju vplivajo na kakovost odločitev? Kaj so za vas značilnosti dobre vodje in kakšno ravnotežje med čustvenim in racionalnim delom bi moral ta vzdrževati za uspešno vodenje? Vam emocionalna vpetost zavira ali pospešuje neko učinkovitost pri poslu; jasno videnje situacije?

To je ključna zadeva in ključen razlikovalni faktor. Važno je ta adrenalin prenesti do vseh v organizaciji. V Sloveniji nam izrazito primanjkuje lakote po uspehu. Smo preprosto zadovoljni s tem, kar je. Ni motiva, performance je majhen in ni tega cilja, kam želimo skupaj iti v letih, ki prihajajo. Neka strategija, kaj bomo naredili za boljši planet, za življenja ljudi okoli sebe, je ključna. Pomembno je, da se ta “higher purpose” pretaka v življenje preko čustev; v energijo, ki jo polagaš v druge. To je vsa razlika med uspešnimi in neuspešnimi. Gotovo si že imela izkušnjo, ko te je nekdo enostavno potegnil in navdušil, ker je dal v svoje besede in nastop tolikšno energijo, strast. Sebe. Ker verjame vase. In greš z njim vedno znova tudi do konca, če je treba. Do konca in še dlje.”

Seveda, seveda. Psihologija temu reče karizmatično vodenje kot eden od principov vodenja, se mi pa zdi, da mora imeti vsak vodja do neke mere v sebi. Da potegne ljudi za sabo. Zdi se mi zanimivo, ko ste rekli, da moraš imeti do neke mere racionalno izdelan ‘purpose’ in potem vanj porineš čustven naboj, energijo. Tudi mi se učimo, da so čustva gonilo naših akcij, smer pa je verjetno treba racionalno izoblikovati.

Drži. Ampak šele z emocionalno spodbudo prideš do tega, da lahko nekaj daš več od sebe, to racionalno preoblikuješ in potem zopet polniš s čustvi. Pride do meidgre “racia” in čustev.

Medigre, da. Neka ideja sproži v nas čustva, investiramo v to idejo in ji damo energijo. Ko že avtomatiziramo neka znanja o področjih, pride v igro intuicija in ta nek intutivni del. Kako pa je s prakticiranjem čuječnosti v vašem delovnem okolju? To je zdaj vse bolj trendovski izraz. Kje vse opažate, da bi znalo biti pomembno to zavedanje samih sebe, situacij, delovnega okolja, izzivov, hipnih nians v komunikaciji, pogajanju? V kakšnem smislu čuječnost zviša učinkovitost pogajanj, sklepanja poslov?

Ko prideš na našo stopnjo uspeha z razlogom, postaneš, ker tako močno živiš to zgodbo, sprotni receptor dobesedno vsega; avtomatsko, podzavestno, kot nek super zmogljiv »artifical intelligence’, ki pa je ‘human’. Vse, kar je kjerkoli, vse, česar se dotakneš, slišiš, prebereš … kot v znanstveni fantastiki, integriraš. Vse, kar kakorkoli vpliva na to, za kar se ti zavzemaš, postaviš in vključiš v svoj sistem in njegovo nadgradnjo. 

Lahko bi rekla torej, da združite vse informacije v kontekstu in relaciji do vašega podjetja in ste v bistvu hiperčuječi brez nekih treningov ali zavestnega napora za vse, povezano s firmo.

Da, spontano čuječ, a ne z naporom, ampak z izjemnim užitkom. Vse se ti povezuje in poveže na neki ravni, ki je konkurenca, ki ni tako strastna, ne razume in ne dohaja. Vse se sestavlja na nov, presenetljiv, kreativen način. Zato si pred drugimi in drugi ti sledijo.

TRANS USPEHA

Lahko bi rekli, da je tudi neka čistost v tej predanosti delu, mar ne? Ta strast ti odpira vrata. Jaz sem se v privatnem življenju dosti ukvarjala z meditacijo in pri vaših kolegih v poslovnem svetu sem velikokrat videla, zaznala podobne karakteristike, ki sem jih pri sebi razvila skozi meditacijo. Polek meditantov se mi zdijo poslovneži najbolj čuječi ljudje na planetu. Ta neki ‘being alert’ je tako prisoten pri njih …

Tako. Ves čas si kot v transu.Transu uspeha in fokusa na svoje podjetje, iskanja novih poti, videnja novih priložnosti. Podjetje je vse, o čemer razmišljaš. Konstantno. 

Če pravite, da je dober biznis preplet racia in čustev, se mi zdi tudi življenje medigra energij. Energija je morda ezoterični izraz, ampak v bistvu gre za to, kako samo usmerjaš voljo, cilje … fokus mora biti nedeljen. Prej sva že govorila o tem ravnotežju, da ne izgorite, da ohranjate duševno zdravje. Verjetno morate sprejeti veliko žrtev, da ste tako uspešni kot ste. Kako se pa lotevate svojega osebnega upravljanja s časom mimo tega, kar sva že omenila? Kaj je vaš recept, kako ne zanemariti žene/prijateljev/poslovnih partnerjev? Kako uspete voditi toliko stvari naaenkrat? Kaj vam ohranja duševno zdravje, vas drži prizemljene ?Kako si uspete vse projekte, različne aspekte, vse firm, s katerimi ste v stiku in povezani, vzdrževati v glavi, vse vzporedno obvladati? Bi rekli, da živite v več paralelnih vesoljih ali v enem zelo razdelanem?

Gre enostavno za odločitev in blokado določenega časa tudi za družino, za nek drug namen. Moraš pa se tega držati, drugače enkrat, dvakrat to zanemariš in odnosa več ni. Odnosov ni, če jih ne ohranjaš. Kar se tiče prioritet, pa po 32-ih letih vodenja nimam več nekih posebnih tehnik za postavljanje le-teh, bolj intuicijo, kaj je v nekem trenutku pomembno, kaj je fokus, kaj je prioritetno. A ne na škodo tega, da si ves čas obremenjen z operativnimi zadevami. Potem ne boš nikoli pametno zastavil strategije doseganja dolgoročnih ciljev. Moraš  naslavljati dolgoročno pomembne zadeve. Danes je lahko pomembno, prioritetno in v fokusu, da moramo nadgraditi  strategijo za leto 2030, ker se pojavljajo neki novi trendi, ki zahtevajo danes njihovo nujno obravnavo za 2030. To postane nujno v tem kontekstu.

“ŽIVIM ŽIVLJENJE BREZ PROSOJNIC”

Ko sem bila še v osnovni šoli, sem brala knjigo 7 navad uspešnih ljudi. Avtor izpostavlja, da je pomembno, da nas krize sedanjega dne ne zasujejo, da si nikoli ne vzamemo časa za ukvarjanje z vizijo. Kako pa porazdeljujete energijo čez vse projekte, kako držite vse niti v rokah?

Že nekaj zadnjih let živim življenje brez prosojnic, s čim manj datotekami, podatki. Na kongresih in konferencah med mojimi nastopi gledam v oči, navdušim s strastjo, energijo, ne s prosojnicami. Gradim na energiji, pa nikakor ne samo zaradi tega, ker imam od sebi kolege, ki pokrijejo ta racionalni, analitični del. S časom, z izkušnjami, s tistim podzavestnim občutkom, kaj je važno, anticipiranjem, kaj bo sledilo 127 potez naprej, kdaj bo kdo naredil napake, kam bo odtaval in kako …Vse nekako že veš. Deja vu. In pa v čedalje krajšem obdobju narediš čedalje več, ta količina časa, ko delaš, se nikakor ne zmanjša, samo več narediš.

Da, da, pravijo, da vsi uspešni pametno delajo ne več, ampak isto število ur kot neuspešni, da. Samo da izkoristijo te ure bolj pametno … Konec koncev imamo vsi isto število ur v dnevu. Ena stvar, ki se me je dotaknila v vaših prejšnjih intervjujih, je bila tudi vaša izjava, da se kriza za vas nikoli ne konča. Vedno pride nova. Kako pa se pri sebi zadržujete, da niste na preveliki evforiji, da ostanete prizemljeni tudi ob velikih uspehih? Kako se vzdržite čisto človeških večvrednostnih občutkov, da ste trenutno nadpovprečno visoko v življenju?

Seveda, najpomembnejše je, da kot človek lahko mirno spiš, da si na koncu dneva človek, na katerega si sam ponosen, kajne? Tekmujete sami s sabo, pravite, in to vam tudi ohranja duševno zdravje, da ste sami sebi mejnik, da potiskate dlje in se ne ukvarjate s konkurenco …

Najbolj se vedno dokazuješ samemu sebi in pri sebi vedno točno veš, ali si dal svoj maksimum. Jaz pri tem grem vedno do konca in brez meja. To mi pomaga, da sem manj obremenjen s trenutnim, kratkoročnim uspehom. Še premalo, pravzaprav. Sploh ga nisem več sposoben resno posrkati. Ves čas razmišljam, kaj bo leta 2027, 2030. In ko to leto, prehitro,  pride, takrat to, kar smo načrtovali in uresničimo, nisem več v stanju zaužiti. To sem sam že videl, doživel že 10 let prej in ko se uresniči, to zame ni več osrednji fokus. Čim nek projekt do konca zasnujem, že kreiram nov projekt, nekaj novega. Ko to pride v fazo realizacije, je zame že nekako mimo.

ZDRAVO JEDRO, ISKANJE NOTRANJEGA OTROKA IN POGLED NAPREJ

To vas najbrž tudi dela skromne in vas vrača k vašemu notranjemu otroku. Ste že od majhnega nosili v sebi ta vizionarski duh ali vas je tega naučil posel, da vedno gledate naprej?

Zdravo jedro mi je dala ljubeča družina, ki je veliko, ogromno vlagala v mene v smislu znanja. Oblikovalo me je tudi idrijsko okolje z rudnikom, iz katerega je vse bogastvo odtekalo nekam ven. Danes smo nosilci prebojnih inovacij in solastniki teh podjetij. Da imajo naši ljudje nekaj od tega. Svoje mi je dala tudi oficirska šola, kjer sem po 6 mesecih lastnega šolanja pri 18-ih letih 6 mesecev skozi elitno šolo mladih oficirjev vodil 4, 5 let starejše, ki so v to padli po študiju. Pa seveda Ekonomska fakulteta ter MBA, magisterij in doktorat na naši poslovni šoli IEDC na Bledu. Od petih članov poslovnega odbora nas je vseh pet naredilo MBA na njej. Blejska poslovna šola je izjemna priložnost na domačem dvorišču, ki se je Slovenija ne zaveda dovolj. Svoj doprinos je dalo tudi okolje Hidrie, v katerem sem začel kariero, pa tudi moja osebnost. V veliki meri tudi moj prvi mentor in dolgoletni nadrejeni v družbi Hidria, g. Edvard Svetlik, s katerim smo sicer potem bili težke lastniške boje, ker so se nekaterim naše vrednote vmes enostavno izgubile – vendar pa mi je pred tem dal ogromno priložnosti in znanja. Prišel sem v že izoblikovano podjetje, ampak takoj sem pokazal neke sposobnosti, drugačno videnje zadev in za to dobil svoj prostor. Ena glavnih nalog na moji poti je zato zame vedno tudi odpiranje prostora drugim, ki so skupaj z mano in prihajajo za mano.

Bi rekli, da ste se zelo hitro začeli navajati te velike odgovornosti. Bolj kot smo mladi, bolj so naši možgani plastični. Čimprej se moramo navajati uskalejvanja čim več aktivnosti, neke mere pritiskov. Kako bi za konec najbolje strnili svoje misli o tem, kaj so pogoji, varovalni dejavniki in dejavniki tveganja za duševno zdravje na delovnem mestu pri vodstvenih kadrih in pri njihovih zaposlenih? Kaj so vaše oblike razbremenitve, vračanja k sebi, iskanja vašega notranjega otroka, ki jih prenašate tudi nanje? Kako jih spodbujate k iskanju ravnovesja?

Razumevanje boljšega sveta v prihodnosti za vse in njegovo sokreiranje. To v povezavi z mentorstvom in supervizijo. Brez strasti, brez delitve vrednot in vsakodnevnega uživanja v tem »matranju«, ne bi šlo. Igramo tekme na svetovnih prvenstvih, na svetovni ravni, vsak dan. Delo pri nas je zahteven ekipni šport. Pri svojih kolegih vidim naše vrednote. Na tem delam. Na vzgajanju te kulture, načina življenja. Točno tako kot živim jaz, v skladu s temi vrednotami, živijo tudi vsi ostali v Hidrii. Pomeni pa to tudi hipertenzijo vsega, nevarnost pregorevanja. Prejšnji teden smo v vodstvu tako pogovarjali, kako zaskrbljujoče je tozadevno, da smo na točki, da ob polnoči pošljemo nek važen e-mail in dobimo v četrt ure nanj par odgovorov. Zdaj se že nekaj časa trudimo, da vsi po vrsti potrpimo in po šesti uri popoldne s strani vodstva sodelavcem ne pošiljamo e-mailov, temveč jih spravljamo v outbox in če ni res urgentno, odpošljemo ven šele ob osmih zjutraj.

“KO V NEKAJ VERJAMEŠ, NI MEJA”

Razumem, da nosi ta privrženost firmi in poslu, s seboj določena tveganja za pregorelost ali izpad iz ravnotežja, usklajevanja različnih področij, v življenju, vendar moram izpostaviti … Toliko je nestimulativnih delovnih okolij v Sloveniji, kjer so ljudje samo resignirani in ne najdejo smisla. Najti, imeti smisel je eden ključnih dejavnikov, ki korelirajo in napovedujejo človekovo blagostanje. Zdi se mi zelo lepo, da ustvarjate neko okolje, kjer nekdo lahko najde svoj smisel, da vse od sebe. To je najbrž lahko tudi varovalni dejavnik za duševno zdravje. Bi še kaj rekli o tem, do kakšne mere je ta vaša strast do firme tudi varovalni dejavnik za duševno zdravje, motivator?

Ko v nekaj resnično strastno verjameš, ni meja in boš vedno prišel do tja. Če to delaš skupaj z ekipo, si skupaj v zmagah in skupaj v porazih in boš zmeraj iz njih izplezal. Potem te to izpolnjuje. In seveda je to faktor varnosti. Ker si dokazano dober. In faktor sproščenosti, ker si samozavesten, ker verjameš vase. Za konec pa bi dodal še …. Vse je v psihologiji. Vse znanje, s katerim razpolagaš, lahko imaš, moraš ga imeti. Ampak zmagaš pa vedno na koncu na psihološkem polju. V firmi 2.000 ljudi rabimo tako 2.000 vsaj delnih psihologov, da bi dosegli maksimalne potenciale. Da usposobimo vse, da to razumejo. Potrebovali bi to močnejšo vejo v Sloveniji. Vodstveno psihologijo. Tukaj so velike priložnosti, dela za celo kariero.

---

O AVTORICI