Raznolikost na delovnem mestu danes skorajda ni več izbira. V medsebojno močno prepletenem svetu, kjer so najrazličnejše meje pri iskanju zaposlitve vse bolj zabrisane, se vsaka delovna organizacija prej ali slej sreča z novim sodelavcem, ki že na prvi pogled močno izstopa – pa naj bo to zaradi starosti, vere ali rase. Ampak ali so delovne organizacije na tako situacijo sploh pripravljene? Ali vedo, kako ravnati, da bodo raznolikost na delovnem mestu znale izkoristiti v svoj prid in ta ne bo vodila do konfliktov med zaposlenimi?
Avtorica: Veronika Zupan
Raznolikost (angl. diversity) med zaposlenimi v delovnih organizacijah je neizogibno dejstvo. Nanaša se na mešanico ljudi iz različnih socialnih skupin in z različnimi demografskimi značilnostmi v delovnem okolju, bodisi so te značilnosti na zunaj vidne (npr. starost, rasa), ali nevidne (npr. položaj v organizaciji, izobrazba) (Mor Barak idr., 2016). V preteklosti je veljalo prepričanje, da bo zaposlovanje raznolike delovne sile pripomoglo k večji konkurenčnosti, uspešnosti in ugledu organizacij (Mor Barak idr., 2016, Murphy idr., 2003, Thomas in Ely, 1996), saj imajo skupine raznolikih posameznikov širši nabor znanja, izkušenj in perspektiv kot skupine podobnih posameznikov (Hoffman, 1959). Vendar raznolikost sama po sebi ni vedno povezana z ugodnimi izidi, temveč se pogosto povezuje tudi z neugodnimi izidi, kot so konflikti in odhajanje zaposlenih iz organizacij (Nishii, 2013).
Kako lahko naslovimo raznolikost v delovni organizaciji?
V zadnjem času se tako vedno več govori o pomembnosti prehoda od zgolj spodbujanja raznolikosti v organizacijah k temu, da se z njo tudi učinkovito upravlja in ustvarja okolja, ki spodbujajo integracijo različnih perspektiv ter pravično obravnavo in vključenost vseh zaposlenih (Ely in Thomas, 2001, Nishii, 2013, Thomas in Ely, 1996). Vključenost (angl. inclusion) se nanaša na posameznikov občutek, da je del organizacijskega sistema, tako formalno, preko dostopa do informacij in sodelovanja v procesih sprejemanja odločitev, kot neformalno, preko aktivnosti, kot so pogovori ob kosilu ali kavi, kjer se pogosto izmenjujejo informacije in sprejemajo odločitve (Mor Barak, 2011). Predstavlja zaznave zaposlenih, da organizacija ceni njihov edinstveni doprinos in jih spodbuja k aktivnemu sodelovanju (Mor Barak, 2015). Vključujoče organizacije si prizadevajo za integracijo izkušenj, znanj in perspektiv, ki jih prinašajo njihovi raznoliki zaposleni (Ely in Thomas, 2001). V takšnih organizacijah se trudijo vsem zaposlenim omogočati dostop do enakih priložnosti, poleg tega pa prepoznavajo dodano vrednost raznolikosti in se iz nje učijo in rastejo (Thomas in Ely, 1996).
Vendar raznolikost sama po sebi ni vedno povezana z ugodnimi izidi
Klima vključenosti in psihološki kapital
Avtorica Lisa Nishii iz ZDA je opredelila koncept klime vključenosti (angl. climate for inclusion), in sicer kot celoto treh dimenzij: pravičnost pri zaposlovanju, integracija razlik in vključenost pri sprejemanju odločitev (Nishii, 2013). Dosedanje raziskave kažejo na pozitivno povezanost klime vključenosti z različnimi ugodnimi izidi (Adamovic idr., 2023, Kim, 2023, Nishii, 2013). Raziskavi iz Japonske in Južne Koreje (Kim, 2022, 2023) sta odkrili pozitivno povezavo med klimo vključenosti in psihološkim kapitalom zaposlenih. Psihološki kapital sestavljajo štiri pozitivne značilnosti (samoučinkovitost, optimizem, upanje in odpornost na stres), ki skupaj kot celota prispevajo k številnim pozitivnim izidom, med drugim k zadovoljstvu z delom in delovni uspešnosti zaposlenih (Luthans, Avolio idr., 2007).
Sodelujte v raziskavi
V magistrski nalogi želim v slovenskem okolju raziskati odnos med zaznavami klime vključenosti in psihološkim kapitalom ter preveriti, ali na ta odnos vplivajo različne demografske spremenljivke. Klima vključenosti je pomembna za organizacije in njihove zaposlene, a je v Sloveniji še skoraj popolnoma neraziskana. S svojo raziskavo želim tudi spodbuditi raziskovanje tega področja tudi pri nas. Zato vas, vse zaposlene, ki:
• ste polnoletni, zaposleni in pri trenutnem delodajalcu delate že vsaj eno leto
• ter v organizaciji, kjer delate, poleg vas delajo še vsaj 3 druge osebe,
vabim, da mi pomagate storiti prve korake na tem področju tudi tu, v Sloveniji, tako da izpolnite spodnjo anketo: https://1ka.arnes.si/a/9c0f7df3
Reference
Adamovic, M., Sojo, V., Schachtman, R. in Vargas, A. (2023). Explaining the relationship between ethnicity and depressive symptoms: The roles of climate for inclusion, job self-efficacy, and job demands. Asia Pacific Journal of Management, 40(3), 903–928. https://doi.org/10.1007/s10490-022-09834-9
Ely, R. J. in Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46(2), 229-273. https://doi.org/10.2307/2667087
Hoffman, L. R. (1959). Homogeneity of member personality and its effect on group problem-solving. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 58(1), 27–32. https://doi.org/10.1037/h0043499
Kim, S. (2022). Are your employees hopeful at work? The influence of female leadership, gender diversity and inclusion climate on Japanese employees’ hope. Frontiers in Psychology, 13, 936811. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.936811
Kim, S. (2023). Enhancing psychological capital and career development of female employees in South Korea: Focusing on gender diversity and inclusion climate and open leadership. V: CH. Mayer idr. (Ur.), Women’s Empowerment for a Sustainable Future (str. 329–345). Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-25924-1_21
Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B. in Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60(3), 541–572. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2007.00083.x
Mor Barak, M. E. (2011). Managing diversity: Toward a globally inclusive workplace (2. izdaja). Sage.
Mor Barak, M. E. (2015). Inclusion is the key to diversity management, but what is inclusion? Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 39(2), 83–88. https://doi.org/10.1080/23303131.2015.1035599
Mor Barak, M. E., Lizano, E. L., Kim, A., Duan, L., Rhee, M. K., Hsiao, H. Y. in Brimhall, K. C. (2016). The promise of diversity management for climate of inclusion: A state‐of‐the‐art review and meta‐analysis. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 40(4), 305–333. https://doi.org/10.1080/23303131.2016.1138915
Murphy, K. R., Cronin, B. E. in Tam, A. P. (2003). Controversy and consensus regarding the use of cognitive ability testing in organizations. Journal of Applied Psychology, 88(4), 660–671. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.660
Nishii, L. H. (2013). The benefits of climate for inclusion for gender-diverse groups. Academy of Management journal, 56(6), 1754–1774. https://doi.org/10.5465/amj.2009.0823
Thomas, D. A. in Ely, R. J. (1996). Making differences matter. Harvard business review, 74(5), 79–90.
Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste vedno obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.
PSIHOLOGIJA DELA 