Vsaka ekipa – naj si bo na igrišču ali v pisarni – potrebuje načrt: kdo pokriva katero področje, na koga se obrniti, kaj storiti ob nepričakovanih izzivih … Seveda je še tako dober načrt popolnoma brezpredmeten, če ekipa nima za sabo intenzivnega treninga, ki njene člane opremi s pravimi znanji in veščinami za premagovanje ovir. Nenazadnje pa nam ne pomagata niti načrt niti trening, če je ekipe neuigrana. Če med igralci ni pravega vzdušja, še tako domišljena strategija ne bo prinesla želenih rezultatov. Vodenje ekipe torej ni mačji kašelj – gre za preplet številnih dejavnikov, ki lahko vsak trenutek zamajejo temelje uspeha. In kako se z vsem tem spoprijemajo v enem največjih telekomunikacijskih podjetij v Sloveniji?

---

Avtorica: Nika Kalan

Rast in razvoj zaposlenih sta ključna za uspeh podjetja, saj prispevata k večji produktivnosti, privabljanju talentov, oblikovanju organizacijske kulture, ohranjanju dobrih odnosov … Kako v vašem podjetju strateško skrbite za razvoj zaposlenih?

Tako v poslu kot v športu sta ključna dobra priprava in nenehno izboljševanje. Uspeh ne pride naključno – zahteva osredotočenost, vztrajnost in predvsem timsko igro. V našem podjetju, kjer je športna miselnost močno vpeta v kulturo, na začetku leta postavimo »game plan«. Bistvo tega je, da pripravimo cilje za prihodnje leto.  Na vseh strateških stebrih podjetja se določi, kam gre strateško podjetje in kam oddelek. Pomembno je, da ima v podjetju vsak posameznik merljive cilje, ki jih razume in so povezani z njegovim delom, prav tako pa doprinesejo k poslovni uspešnosti  podjetja.

V drugem koraku z vodjami oddelkov pregledamo njihove ekipe – identificiramo top talente, naslednike za ključne vloge, naredi se načrt razvoja. Razvojne aktivnosti, ki jih izvajamo v našem podjetju, so individualne in skupinske, mi uporabljamo metodo 360 (za vodstveni kader), minglanje, izvajamo tudi psihološka profiliranja, individualne coachinge  in izobraževanja, ki so lahko strokovna ali splošna. Sredi leta preverimo »game plan«, naredimo »follow up«, kjer izvedemo medletne pogovore. Namen tega je preveriti, če smo na pravi poti ali moramo kaj spremeniti. V zadnji četrtini leta pa imamo »game finish«, v katerem izmerimo cilje in kompetence, zanima nas tudi subjektivna raven (npr. zadovoljstvo zaposlenih). Tako preverimo ali smo delovali v pravi smeri. Prihodnje leto ta cikel ponovimo.

Med razvojnimi aktivnostmi ste omenili tudi metodo minglanja. Bi jo lahko podrobneje opisali?

Podobna je metodi rotacije delovnih mest, ampak tam delovno mesto zamenjaš za dlje časa. Minglanje pa je kratkotrajno. Tako na primer oseba dela v HR, nato pa gre pogledat v tehniko, ker je zelo tehničen tip in tam spoznava delo.  To je lahko različno dolgo obdobje, običajno pa ne traja več kot nekaj dni. Kdaj minglanje izvedemo? Proces je odvisen od potreb – če so neka znanja iz drugega področja pomembna za dosego ciljev, potem osebo za nekaj časa damo na drugo delovno mesto, da ta znanja pridobi. Minglanje izvedemo tudi, če se izkaže, da bi bilo smiselno povezati dva oddelka, ali pa če kot opazovalci vidimo, da nek proces ne teče ustrezno.

V podjetju se torej poslužujete različnih metod za razvoj zaposlenih. Katere prakse so se po vašem mnenju izkazale za posebej uspešne?

Kot zelo uspešna se je izkazala notranja oziroma interna mobilnost. Tekom leta se kar veliko kadra znotraj podjetja spreminja; ljudje gredo na različne oddelke, delovne pozicije … Kadre za različne pozicije skušamo najti znotraj podjetja v smislu kariernega razvoja. Veliko zaposlenih je pri nas z delom začelo kot študent, tekom let pa so prišli do pozicij vodij, inženirjev ali/in ekspertov na svojem področju. Tega znanja na trgu dela ne moreš kupiti. Razvoj kadrov nam je še posebej pomemben, saj imamo delovna mesta s prepletenimi specifičnimi kompetencami – posledično kader, katerega ne bi bilo potrebno posebej izobraževati, težko najdemo na trgu. Druga dobra praksa, ki bi jo izpostavila, pa so interne akademije, npr. »first time manager«. Imamo močan notranji »trening« center, ki ga krepimo zato, da lahko en del znanja pokrijemo znotraj podjetja. Izvajamo akademije, ki trajajo skoraj eno leto. Za vsako izvedeno akademijo izmerimo  kompetence zaposlenih pred in po izvedbi.

V podjetju se srečujete tudi z različnimi generacijami, vsaka pa ima svoje potrebe in specifike. Kako se različne generacije v podjetju med seboj razlikujejo? Imajo mlajši in starejši zaposleni različne potrebe pri razvoju kariere?

Mlajša in malce starejša generacija se precej razlikujeta glede pričakovanj. Mlajša generacija (recimo gen Z) v podjetje pride z vprašanjem, ali bo podjetje vlagalo v moj razvoj? Pri mladih je opaziti, da želijo hitro rast in napredek. Pri starejši generaciji pa bolj prihaja v ospredje ravnovesje med poklicnim in zasebnim, razvoj kariere vidijo bolj v smislu poglabljanja strokovnosti. Starostno smo sicer kar precej mlado podjetje, kar skušamo izpostaviti že pri iskanju novih sodelavk in sodelavcev.

Na socialnih omrežjih želimo biti privlačni, izpostavljamo zgodbe zaposlenih in tako skušamo privabiti mlado generacijo. Želimo biti delodajalec, ki mladim omogoča rast in pridobivanje izkušenj. Z mladimi veliko sodelujemo v okviru Job Lab projekta, katerega cilj je opolnomočiti mlade za aktivno iskanje zaposlitve. V okviru projekta se izvajajo različne delavnice in praktične aktivnosti, kako mladim pomagati razviti mehke veščine za uspešen vstop na trg dela. Po drugi strani pa nudimo veliko praktičnih usposabljanj z delom, predvsem študentom tehničnih smeri. Glede na to, da bo strokovnjakov za delo v prihodnosti še manj, delamo na tem, da bi v svoje vrste privabili mlade na začetku kariere in jih razvijali v strokovnjake na našem področju.

Za uspeh podjetja so verjetno ključne kompetence zaposlenih. Katere so tiste, ki so v vašem podjetju najpomembnejše?

Na ravni podjetja imamo definirane splošne kompetence, vodstvene kompetence in specifične kompetence za ključna delovna mesta. Zelo pomembna kompetenca je razumevanje poslovanja. Pri nas gre namreč za panogo, kjer nas ni veliko, saj je trg majhen. Zato je pomembno, da znaš spremljati trg in telekomunikacije.

Več kot veš o različnih področjih, lažje sestaviš širšo sliko.

Druga pomembna kompetenca je skrb za uporabniško izkušnjo. Na vsakem delovnem mestu se moraš zavedati, da je stranka tista, za katero se kot organizacija trudimo. Naš moto je: Vsak je pomemben. Pomemben je tudi vsak zaposleni, njegovo delo in zadovoljstvo. Potem imamo še kompetenco izboljševanja in razvoja. Tudi vsak posameznik je odgovoren za to, da se razvija in da je za to osebnostno zavzet. Mi kot podjetje lahko damo ogromno nekih aktivnosti, če pa posameznik ni zavzet za to, da se izboljšuje oziroma se je pripravljen naučiti nekaj novega, potem težko raste. Osebni razvoj je pomemben tudi za naše podjetje. Telekomunikacija se namreč hitro spreminja, posameznik, ki dela v tem okolju, mora biti željan novih znanj. Pomembna kompetenca je tudi sodelovanje in komunikacija, kar nam je tudi vrednota. Sem sodita tudi ustrezno komuniciranje in aktivno poslušanje. To je taka kompetenca, ki je v poslu, kot je naš, zelo pomembna. Že tako imamo besedo komunikacija v našem imenu. (smeh)

Do sedaj sva govorili o praksah, ki jih izvajate v vašem podjetju, sedaj pa me zanima, kako za svoj razvoj skrbite vi? Kaj vam je pri osebnem in profesionalnem razvoju najpomembnejše?

Meni je izredno pomemben »leading by example« (vodenje z zgledom) –  zelo težko pametujem ostalim, če tudi sama ne rastem. Sama sem zelo željna znanja. Po izobrazbi sem drugače obramboslovka, tudi doktorat sem delala v tej smeri, potem sem spremenila tok svojega življenja in šla v smeri transakcijske analize in HR. Želja po znanju mi je pisana na kožo. Tudi zavestno se nenehno sprašujem, kje sam jaz in kaj so potrebe podjetja. Pomemben mi je »feedback« ekipe in okolice, v kateri sem. Spremljam svoje cilje in gledam, kaj mi manjka na poti do cilja. Poslušam pa tudi sebe, ne berem le strokovne literature, ampak tudi kaj drugega. Več kot veš o različnih področjih, lažje sestaviš širšo sliko. Hkrati pa me je v to prisilila osebna izkušnja z začetkom izgorelosti, kar mi je bila »brca v rit«, da začnem raziskovati nove stvari. Vsak v življenju potrebuje nekoga ali nekaj, ki ga brcne iz cone udobja.

Za zaključek pa me zanima, kaj ste se v svoji karieri naučili o sebi, ljudeh in vaši organizaciji?

O sebi sem se naučila to, da je svet, kot ga vidim jaz, odraz moje trenutne slike sveta in to je moč spreminjati. Ugotovila sem, da sem bolj fleksibilna, kot sem si mislila. Ko se enkrat podaš na pot razvoja, se ti odpira nešteto nekih poti. Kar sem se naučila o ljudeh je, da vsak v sebi nosi iskrico do nečesa, potrebno je samo ugotoviti, kaj to iskrico prižge. O organizaciji sem ugotovila, da ima podoben način delovanja kot človeški organizem, ima življenjski cikel in da je pri tem razvoju zelo pomembna kultura. Kot je dejal Peter Drucker: »Culture eats strategy for breakfast« – tudi najbolj premišljena strategija podjetja ne bo uspešna, če je ne podpira ustrezna organizacijska kultura. Če kultura ni spodbudna, vključujoča, sodelovalna in usmerjena v cilje, bo še tako dober načrt ostal neuresničen.

---

---

Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste vedno obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.