Pomanjkanje delovne sile v Sloveniji ni več stvar prihodnosti, temveč realnost, s katero se vse več podjetij sooča že danes. Da bi se izognili krčenju ali celo zaustavljanju delovnih procesov, so delodajalci vse pogosteje prisiljeni iskati kadre v tujini – vendar prisotnost novih, na pogled drugačnih sodelavcev podjetja postavlja pred nove izzive. So slovenske organizacije in predvsem Slovenci pripravljeni na neizogibne spremembe v kulturni strukturi naše delovne sile?
Avtorica: Eva Boštjančič
S študenti magistrskega študija psihologije vsako leto obiščemo tudi karierni sejem v Cankarjevem domu. Lani oktobra so nam predstavnice treh velikih slovenskih delodajalcev – ki so v zadnjem letu ali dveh zaposlovali predvsem ljudi iz Nepala – neodvisno druga od druge povedale isto stvar: največji problem pri integraciji niso sami tujci, temveč slovenski zaposleni, ki jih težko sprejmejo v obstoječo organizacijsko kulturo. Te informacije do danes, kot to pišem, še nisem pozabila, saj lepo pokaže, da zaposlovanje tujih delavcev odpira vprašanja, ki so večja od zgolj kadrovske rešitve pomanjkanja ljudi.
Slovenija se vse bolj sooča z izzivom pomanjkanja delovne sile. Demografski kazalci kažejo, da se bo število delovno aktivnih prebivalcev v prihodnjih desetih letih še zmanjševalo, saj rodnost ostaja nizka. V takšnem okolju je vključevanje tujih delavcev postalo ne le možnost, temveč nuja. Trgi so odprti, konkurenca za kadre globalna, slovenska podjetja pa pogosto nimajo dovolj izkušenj ali informacij, iz katerih držav privabljati kandidate in kako jih učinkovito vključevati v obstoječe delovno okolje.
S kratko anketo na LinkedInu, v kateri je sodelovalo 25 predstavnikov slovenskih organizacij, sem želela osvetliti prve izkušnje s tujimi delavci. Vzorec je majhen, a že nakazuje trende. Najpogosteje prihajajo delavci iz Bosne in Hercegovine, Srbije in Severne Makedonije. Prisotni so tudi kandidati iz bolj oddaljenih držav, kot so Indija, Nepal, Pakistan, Iran in celo Filipini. Ta razpršenost jasno kaže, da se podjetja pri iskanju kadra odpirajo novim trgom, ne glede na kulturno ali geografsko oddaljenost.
Dve plati izkušenj
Odzivi v anketi so bili razdeljeni. Na eni strani nekatera podjetja raznolikost razumejo kot prednost in jo aktivno negujejo. Eden izmed sodelujočih je zapisal: “Zaposlujemo ljudi iz 25 različnih držav, tudi z različnih kontinentov. Menim, da je manjko težav povezan z visoko izobrazbeno strukturo in s prepričanjem, da je naša raznolikost obenem naša prednost. Veliko pozornosti namenjamo ozaveščanju zaposlenih o (ne)ustreznih načinih komuniciranja.”
Na drugi strani pa se pojavljajo bolj kritični zapisi: “Žal ni Slovencev, ki bi delali in smo primorani zaposliti ljudi iz tretjih držav, ki ne razumejo naše kulture, delovne discipline, znanje žal ni na nivoju.” Drugi respondent pa je bil še ostrejši: “Kadrovski bazen v Sloveniji ni prazen, le pošteno plačilo se ne ponudi. Zato gre dejansko za moderno suženjstvo.”
Te kontrastne izkušnje odsevajo realnost – tuji delavci lahko prinesejo nove kompetence, perspektive in raznolikost, a hkrati izpostavijo naše slabosti – od neučinkovitih kadrovskih praks do nepripravljenosti na medkulturno sodelovanje.
Ne smemo pozabiti na predsodke, vrednote in komunikacijo
Tu se zdaj odpira področje, kjer lahko pomaga tudi znanje s področja organizacijske psihologije. Raziskave kažejo, da je integracija lažja, kadar prihajajo delavci iz kulturno bližnjih okolij, kjer so vrednote, veroizpoved in delovne navade podobne. Ko pa se odpiramo bolj oddaljenim državam – denimo Nepalu, Filipinom ali Ukrajini – se poveča verjetnost predsodkov. Ti so pogosto nezavedni in lahko vplivajo na način, kako ocenjujemo posameznike in njihove sposobnosti. Naloga delodajalcev je, da predsodke zmanjšujejo z ozaveščanjem, odprto komunikacijo in ustvarjanjem okolja, kjer so različne identitete sprejete.
Kaj pravijo raziskave?
Pri tem so ključna vprašanja vsakdana: kako urediti prostor za molitev? Kako se odzvati na drugačne prehramben navade? Kako zmanjšati vpliv jezikovnih barier na učinkovitost?
Znanstvene ugotovitve potrjujejo pomembnost vključujočega pristopa. Uspešnost integracije migrantov je močno povezana s tem, kako družba sprejema raznolikost in omogoča akulturacijo brez izgube identitete (Berry, 1997). Zeynep Aycan (2008) je v svojih raziskavah izpostavila, da kulturne razlike neposredno vplivajo na stile vodenja in komunikacijo, kar zahteva poseben razvoj vodstvenih in kadrovskih kompetenc. Svež longitudinalni prispevek Schweitzer, Chasteen in Morrisa (2023) pa dokazuje, da kulturna vključenost neposredno vpliva na dobro počutje in učinkovitost tujcev na delovnem mestu, saj občutek sprejetosti povečuje njihovo zavzetost in zmanjšuje stres.
Kaj lahko naredimo?
Znanstvene raziskave potrjujejo, da zaposleni, ki lahko ostanejo avtentični in se čutijo sprejete, dosegajo večjo zavzetost in učinkovitost pri delu. In prav tu je naloga HR managerjev, da ustvarjajo oz. ustvarjamo pogoje za takšno avtentičnost – z usposabljanji, podporo in jasno komunikacijo:
- Opolnomočenje HR strokovnjakov: zagotoviti več izobraževanj (konferenc, podkastov) o mednarodnem HR, medkulturnem vodenju in zmanjševanju predsodkov.
- Sistematična podpora tujcem: organizirati jezikovne tečaje, mentorstvo in podporne mreže za lažjo integracijo.
- Ozaveščanje domačih zaposlenih: delavnice o komunikaciji in kulturni senzibilnosti, da sprejemanje tujcev ne bo odvisno le od njihove prilagoditve, ampak tudi od naše odprtosti.
- Ustvarjanje prostora za avtentičnost: upoštevati prehrambne, verske in kulturne posebnosti, ki vplivajo na dobro počutje in učinkovitost.
- Poštena politika zaposlovanja: dolgoročno ne bo dovolj le uvoz tuje delovne sile; dvig plač in oblikovanje dostojnih delovnih pogojev ostajata nujna.
Pogled naprej
Zaposlovanje tujcev ni zgolj operativna rešitev trenutnega pomanjkanja kadrov, temveč dolgoročno strateško vprašanje. Če bomo ostali ujeti v stare vzorce – nizka plačila, odpor do raznolikosti, ignoriranje psiholoških potreb zaposlenih – bomo le še poglabljali razlike in ustvarjali konflikte. Če pa bomo zmogli raznolikost razumeti kot prednost in jo sistematično negovati, lahko ustvarimo bolj prožne, inovativne in bolj konkurenčne organizacije. Zato je zdaj čas, da presežemo zakoreninjene predsodke in začnemo skupaj in interdisciplinarno (psihologija, ekonomija, antropologija, politika, sociologija itn.) ustvarjati kulturo, v kateri imajo vsi zaposleni, domači in tuji, možnost biti avtentični in uspešni. Jutri bo prepozno.
Dodatno branje
- Berry, J. W. (1997). Immigration, acculturation, and adaptation. Applied Psychology: An International Review, 46(1), 5–34. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1997.tb01087.x
- Kovačec, R. in Vatovec, G. (2018). Begunci so tukaj – delo kot pravica, dolžnost, vrednota, integracija. Psihologijadela.com. https://psihologijadela.com/2018/06/08/begunci-so-tukaj-delo-kot-pravica-dolznost-vrednota-integracija/
- Schweitzer, R. D., Chasteen, A. L. in Morris, M. S. (2023). The importance of cultural inclusivity in workplace wellbeing: A longitudinal study of migrant employees. Journal of Occupational Health Psychology. Advance online publication. https://doi.org/10.1037/ocp0000361
Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.
PSIHOLOGIJA DELA 