Odnosi z zaposlenimi

Kako razumeti kompleksne mehanizme znotraj organizacije? Intervju z mag. Igorjem Krajncem

Piše: Sara Marn

Transakcijska analiza je v zadnjih nekaj desetletjih postala ena izmed vodilnih psihoterapevtskih smeri, ki pomaga odgovarjati tudi na vprašanja o delovanju organizacije, predvsem o komunikaciji med zaposlenimi.

O vlogi Organizacijske transakcijske analize (OTA) sem se pogovarjala z mag. Igorjem Krajncem, univ.dipl.psih, ki je v svoji 20-letni psihološki praksi (med drugim z delom na Centru PSD, Lek-u, SinesiS …) pridobil izkušnje na področju razvoja psiholoških testov in metod (razvil je slovenski instrument za 360-stopinjsko povratno informacijo), izborom kadra, letnih razgovorov, vodenjem treningov in seminarjev za vodstvene ekipe, poleg številnih drugih usposabljanj pa je opravil tudi Napredno OTA usposabljanje. Je specialist na področju organizacijskega razvoja, coach menedžmenta, orodij vodenja, plačilnih, nagrajevalnih sistemov in razvoja kadra ter deluje kot član raziskovalne ekipe na Fakulteti za menedžment Univerze na Primorskem. Že 10 let dela kot samostojni podjetnik za različne organizacije.

igor krajnc2

Katera so glavna spoznanja, do katerih ste prišli v teh letih delovnih izkušenj v zvezi s komunikacijo v organizaciji?

Bistveno pri komunikaciji je, da je odprta. To pomeni, da ljudi ni strah izraziti zase relevantnih stvari. To predstavlja v organizacijah velik problem. Zelo malo je takih, znotraj katerih je način komuniciranja odprt, ker so ljudje pogosto ustrahovani v razmerju do avtoritete. Gre za pomanjkanje avtonomije, zaupanja vase, zato si ti posamezniki ne upajo povedati kako situacijo vidijo, kaj potrebujejo. Po drugi strani pa menedžment – če karikiram – ni dovolj opismenjen na področju socialne inteligentnosti. Zato tudi pogosto ne razume, kako se posamezniki, ki so vodeni, počutijo, in da je doživljanje teh ljudi ključno, če se želi v organizacijo vpeljati novosti. Še tako dobra ideja se namreč ne bo obnesla, če se pri tem ignorira ljudi.

Ali opazite kakšne bistvene spremembe na področju komuniciranja nekdaj/danes?

Sprememb ni; sam ne zaznavam generacijskih premikov, ljudje vedno pridemo »iz jame ven«. Seveda ste mlajše generacije bolj informirane in bolj opismenjene kar se tiče sodobnih medijev. Sicer pa drugih razlik ni. Kar opažam je, da so na vodilnih mestih zasebnih organizacij trenutno posamezniki, ki so se po osamosvojitvi Slovenije odločili za to, da gredo na svoje, pa niso več zmožni slediti trenutnim, dinamičnim zahtevam. Do zdaj so na nek samorastniški način uspešno vodili svojo organizacijo, zdaj pa so v fazi, ko je jasno, da bi bilo treba prej marsikaj postoriti, vsaj delati na osebnem razvoju. Trenutno so pri koncu svoje kariere in niso uspeli predati vodstva mlajšim generacijam. To velja za precejšen del zasebnih organizacij. Na zunaj delujejo zelo uspešne, gledano od znotraj pa jim nekaj manjka, da bi postale tiste vrste organizacij, ki bi lahko šle čez rodove. Organizacije, ki bi zdržale več kot le eno generacijo. Mislim, da je ključni dejavnik stopnja osebnostne zrelosti oziroma avtonomije vodstva. Od tega je odvisno, kako zrela je organizacija. Vodstvo je namreč vedno limita razvoja organizacije.

V TA je eden izmed temeljnih pojmov tudi pojem življenjskih pozicij. Ta je opredeljen kot sklop osnovnih prepričanj o sebi in drugih, ki vplivajo na naše mišljenje, občutke in vedenje. Kako se ta koncept po vaših izkušnjah odraža na ravni organizacije, odnosi med posamezniki?

Enostavno rečeno – imamo zmagovalne (winnerske) in poražene (luzerske) organizacije/posameznike in tiste, ki so nekje vmes. Pozicija zmagovalne organizacije/posameznika je tako imenovana »jaz sem OK, ti si OK«, poražene pa »jaz nisem OK, ti nisi OK«. V nekaterih organizacijah se pogosto pojavlja problem, da vodilni ne priznavajo enega dela realnosti. Na primer ne priznajo, da postaja konkurenca boljša od njih in s tem zanikajo njeno pomembnost. Lahko si predstavljate, kakšne so posledice. Če posameznik ali organizacija deluje iz pozicije, da neke zmožnosti ne obstajajo ali pa »niso OK«, deluje manj samozavestno in zanika svoje zmožnosti. Zelo popularno postaja, da slovenska podjetja pri poslovanju iščejo strateške partnerje iz tujine. Pogosto se zgodi, da so ta podjetja po tem, ko sodelujejo s tujci, presenečena, da niso nič boljši, niso v njihovo organizacijo prinesli nič novega. Razlika je le v tem, da se ta tuja podjetja svojega načrta držijo – če se odločijo, da bodo delala na usposabljanju, bodo toliko časa vztrajala, dokler ne bo viden uspeh.

Se vam torej zdi, da pri nas obstaja generalni problem vztrajnosti oziroma samozavesti tistih, ki vodijo organizacije?

Ja. Mislim, da je tudi veliko narcisizma. Pogosto se skriva lastne šibkosti, navzven pa se kaže ugled, moč. Prav tako je pogost problem nepripravljenost poslušati mnenja drugih, kar pomeni, da se vodstvo ne zaveda dela realnosti, ki v organizaciji obstaja. Zavedanje realnosti je pomembno zato, ker se le z upoštevanjem različnih delov le-te lahko začne reševati problem. Če kakšnega pomembnega dela ne upoštevamo, bo naš pristop k reševanju problema zgrešen.

Kaj je tisto, kar se znotraj organizacije navadno ignorira?

Pogost je rek »ljudje so bistveni za našo organizacijo«. To je res. Vsa tehnologija, prostori, prodajni trg – vse je zamenljivo. Ljudje pa imajo znanje, so vredni in ravno njih se pogosto ignorira. Včasih sploh niso v celoti priznani kot bitja, lahko je zanikan celo del njihove eksistence. Zanikan je del njihovih pravic, njihovih zmožnosti. Tiste, ki so vodeni, se pogosto zelo omejeno vrednoti. Največji problem je, da si ne upajo izraziti sebe, svojega počutja, mnenja, predlogov, za katere ne vedo, kako jih bo vodstvo sprejelo.

Če se navežem na eno izmed trditev iz TA v zvezi z omejitvami, ki si jih postavljamo ljudje v medosebnih odnosih, in sicer: »Ne daj potrditve drugemu, čeprav bi jo lahko dal«. Kako bi jo komentirali v povezavi z delovanjem organizacije?

Znotraj organizacij je zelo pogosto iskanje priznanja – tako osebnega kot poklicnega. Zaposleni si želijo biti prepoznani, ker to pomeni več,  kot tistih nekaj evrov variabilne plače na mesec. V organizacijah marsikaj ne more dobro delovati, če se ljudje med seboj ne priznajo. Razširjen je predsodek, da se bodo delavci pokvarili, če bodo preveč nagrajevani, spodbujeni. Pogosto se vzpostavi tudi tekmovanje med zaposlenimi ter prevlada prepričanje, da je bolje ne hvaliti drugih, če sami niso pohvaljeni. Če vodja neke organizacije v otroštvu ni bil deležen pohval in je odraščal v prepričanju, da mora le trdo garati, če si želi uspeha, bo to filozofijo vpletal tudi v organizacijo in nobenega od svojih tesnih sodelavcev ne bo hvalil. V tej organizaciji se bodo ljudje, ki so vodeni s strani teh sodelavcev, pritoževali, da niso deležni pohval. Situacija gre tako naprej in na podlagi tega se oblikuje organizacijska kultura.

Kje vidite dodano vrednost poznavanja OTA pri razvoju organizacije?

Obstaja veliko modelov, ki skušajo na praktičen način razumeti delovanje organizacije in na podlagi tega načrtovati intervence. Sam nisem spoznal nič tako celovitega kot je organizacijska transakcijska analiza. Pristop se lahko uporablja pri delu s posameznikom, lahko pa jo uporabimo tudi za razumevanje kompleksnih mehanizmov v organizaciji. Bolje lahko razumemo ustroj notranjih pravil v organizaciji, učinkovitost tehnologije, prisotnost ego pozicije »svobodnega otroka«, ugotovimo kateri sistemi ga omejujejo in podobno. Orodij v transakcijski analizi je veliko in so enostavna. Na primer že osnovni koncept ego stanj ljudje zelo hitro usvojijo.

Za konec me zanima, kakšno je vaše videnje vloge psihologa. Sami sicer delate samostojno, kako pa bi znanja OTA uporabili, če bi bili kot psiholog zaposleni v organizaciji?

Pri tem je predvsem pomembno vedeti, kje v organizacijski strukturi se nahaja psiholog. Kolikor ima vpliva in moči, tako velikih sprememb se lahko loti. Biti mora interni svetovalec, nekdo, ki pomaga bolje razumeti trenutno stanje organizacije in zaposlenih. Praviloma je tako, da psihologi v organizaciji niso dobro nameščeni, pogosto se jih ne posluša, ne upošteva. Bodisi zato, ker se vodstvo boji, da bi imelo ob sebi preveč vplivne ljudi in bi se s tem izgubil njihov vpliv bodisi zato, ker psihologi ne znajo dovolj dobro predstaviti svojega dela in ne nastopijo dovolj samozavestno. Najbolj učinkoviti smo tisti psihologi, ki prihajamo v organizacijo od zunaj. To je tudi razlog, da sem šel na svoje. Nekatere stvari so znotraj organizacije možne, nekatere spremembe pa so možne le, če prideš od zunaj.

Je potemtakem tudi problem neupoštevanje ljudi, o katerem ste govorili prej, dodatna motivacija za to, da greš kot psiholog delati na svoje?

Del tega zagotovo je. Mene je ven pognala tudi radovednost. Ustreza mi to, da je veliko svobode pri tem, za kakšno intervenco se z naročnikom dogovorim. V enem podjetju se lahko osredotočim na delo na sistemski ravni, pri drugi se ukvarjam s tem, kako zaposlenim podati povratno informacijo o izmerjeni organizacijski klimi, v tretji organizaciji delam na področju izbora kadra, v eni pa sem individualni coach bodočega vodje. Zanimivo je spremljati stranke skozi leta, začeti z enostavnimi problemi in nadaljevati z bolj zahtevnimi.  Cilj je vedno stanje, ko tako vodstvo kot ljudje, s katerimi delajo, dosežejo pozicijo »jaz sem OK, ti si OK«.

_____________________________________________

Sara MarnSara Marn

Sara Marn je študentka drugega letnika magistrskega študija psihologije. Osrečujejo jo sončni žarki, morje, objemi in topel kruh. Rada spoznava ljudi, različne poglede na življenje in išče nova doživetja v glasbi in leposlovju. Poleg študija si nova znanja in izkušnje pridobiva tudi z izvajanjem treningov mehkih veščin v okviru študentskih projektov ter z vodenjem kariernih klubov za dijake. Če se pojavi priložnost, skuša vsak dan izstopiti iz cone udobja in sprejeti kakšen nov izziv, s katerim vedno spozna kakšen nov vidik življenja.

Advertisements