Vse več organizacij usmerja pozornost na razvoj zaposlenih in gradnji boljših odnosov med sodelavci. Predvsem visokotehnološke organizacije so se začele posluževati metode rednih sestankov »ena na ena«. Kako se je v njih odneslo sedem slovenskih podjetij?

---

Avtorica: Ajda Makar

S svojim magistrskim delom je bila Ajda Makar uvrščena med tri finalistke tekmovanja Kadrovski up 2023. Že po tem lahko zaslutimo, da je metoda sestankov “ena na ena” trenutno precej aktualna tema. Tako je začutila tudi Ajda, ko je po prvotni objavi članka na naši spletni strani prejela številne odzive in se odločila seminar razširiti v magistrsko raziskavo.

To magistrsko delo predstavlja prvo raziskavo, ki redne sestanke “ena na ena”, ki potekajo med vodjo in zaposlenim, preučuje na sistematičen način in pri tem opredeljuje vsebino, predpogoje, načine implementacije, uporabnost, zaznave različnih skupin uporabnikov metode, prednosti, pomanjkljivosti in predloge za izboljšavo metode.

Kako sestankujemo ena na ena

Metoda sestanka »ena na ena« (ang. 1on1 meetings, check-in’s, 121’s) je oblika sestanka, ki poteka med vodjo in zaposlenim v isti organizaciji. Časovno obdobje sestanka predstavlja namenski prostor v koledarju, ko se vodja z zaposlenim poveže na individualni ravni. Drug drugemu poročata o počutju, tekočih delovnih nalogah, težavah in ovirah, ki so vezane na delo ali na odnose v timu.

V obdobju zadnjih dveh let, ko so organizacije velik del svojega dela prestavile v spletno okolje in začele omogočati delo na daljavo, so sestanki “ena na ena” postali še bolj pomembni za vodje. Ob okrnjeni komunikaciji, iz katere so bili izvzeti neformalni pogovori na hodniku, na kosilu in srečanja v pisarni, so postali sestanki “ena na ena” glavno orodje za vodje, preko katerega so se lahko individualno povezale s svojim timom (Fellow, 2021).

Inženirski vodja je za poročilo The Future of Meetings Report 2021 (Fellow, 2021) povedal: “Če ne bi imel sestankov ena na ena, ne bi videl sodelavcev in hitro bi lahko pozabil, da za zasloni sedijo pravi ljudje, ki imajo svoje družine, ki morajo združevati svoje delo z vsakdanjimi obveznostmi doma.”

Ajda Makar, 2022

Zaradi pomembnosti, ki jo metoda sestanka »ena na ena« nosi, so ti najbolj učinkoviti, če se izvajajo razmeroma pogosto. Med vodjami, ki izvajajo sestanke “ena na ena”, jih te največ izvaja enkrat na teden, medtem ko jih kar 85 % vodij izvaja enkrat ali dvakrat na teden (Fellow, 2021).

Ne gre brez pomanjkljivosti …

Ovira za izvajanje sestankov “ena na ena”, ki jo opisuje največ direktorjev oz. najvišjih vodstvenih kadrov (68 %) je pomanjkanje časa, pri čemer svojo časovno obremenjenost pripisujejo vodenju ekipe, ki jo navadno sestavljajo vodje, ki imajo prav tako svoje ekipe in zadolžitve in zato z direktorjem izmenjujejo veliko informacij.

Slednji kot prioriteto pred sestanki “ena na ena” postavljajo tudi doseganje delovnih ciljev ekipe (14 %), spodbujanje ekipe, da sodeluje med seboj (11 %) in ohranjanje zaposlenih v organizaciji (4 %) (Soapbox, 2019). Navedene ovire za izvajanje sestankov “ena na ena” so vezane na poročanja direktorjev (ang. top management), ki pa se razlikujejo od ovir in problemov, s katerimi se soočajo druge vodje.

Vodje kot glavne izzive izvajanja sestankov “ena na ena” zaznavajo (Soapbox, 2019):

– zagotavljanje smiselnosti in dodane vrednosti, ki jo metoda prinaša zaposlenemu (34 %),

– spodbujanje zaposlenih, da sodelujejo pri načrtovanju dnevnega reda (22 %),

– ustvarjanje kvalitetnega in pomenljivega pogovora (16 %),

– iskanje časa za izvajanje sestankov “ena na ena” (13 %)

– razumevanje čustev in počutja zaposlenih (11 %).

Kaj pa pri nas?

Avtorica je sestanke »ena na ena« preučevala v sedmih delovnih organizacijah v Sloveniji, kjer ti še nikoli niso bili preučevani. Podatke je zbirala s kvalitativnimi in kvantitativnimi metodami. Zanimala jo je njihova uporabna vrednost, zaznave, pomembnost in zadovoljstvo vodij in zaposlenih. Podatke je zbirala preko intervjujev z osebami iz organizacij, ki metodo izvajajo, in s fokusnimi skupinami za vodje in zaposlene.

Ugotovila je, da tako zaposleni kot vodje prepoznavajo prednost metode, pri čemer pa so opozorili tudi na določene pomanjkljivosti. Oboji so poročali o pozitivnih začetnih vtisih kot so razvijanje odnosa, osredotočenost na posameznika in njegove potrebe ter bolj redno in kvalitetno podajanje povratne informacije. Navedene začetne pozitivne vtise so zaposleni in vodje kasneje prepoznavali kot ključne prednosti te metode. Prav tako so imeli podobne negativne začetne vtise, npr. neprepoznavanje dodane vrednosti metode in zaznavanje te kot dodatno časovno in miselno breme, kar je podobno dosedanjim mednarodnim študijam.

Vodje metodi pripisujejo višjo pomembnost od zaposlenih, medtem ko so zaposleni z metodo bolj zadovoljni kot vodje. Vodje so poročale, da metoda razvija predvsem njihove komunikacijske veščine, tako pri vodjah kot zaposlenih pa razvija tudi kompetenco samorefleksije.

Zaznave metode so bile v vseh skupinah pretežno pozitivne, pri čemer so ne vsi udeleženci, ne glede na različno valenco njihovih začetnih vtisov (negativni, nevtralni in pozitivni), po nekaj tednih uporabe metode to zaznavali kot pozitivno in koristno.

Predlogi za izboljšave

Avtorica ugotavlja je, da lahko k izboljšanju metode prispevajo tako organizacija, kot vodje in zaposleni, pri čemer bi lahko organizacije pomagale z usposabljanji za vodje in z nadzorom kakovosti izvajanja. Tako vodje kot zaposleni so izpostavili, da vodje potrebujejo več izobraževanj s področja komunikacije in uporabe te metode, medtem ko si zaposleni želijo več sistematičnosti v metodi, v smislu opredelitve njenih vsebinskih delov in jasnega namena.

Vodje bi morale biti bolj osredotočene na gradnjo odnosov kot na delo in bi morale deliti več osebnih informacij za povečanje zaupanja. Poudarjeno je bilo tudi, da bi se morale vodje bolje pripraviti na podajanje povratne informacije in predvideti potek sestanka.

Zapisovanje ključnih informacij s sestankov se je izkazalo za pomembno za prepoznavanje trendov in sledenje izboljšavam. Sestanki ena na ena bi se lahko izvajali tudi v različnih okoljih, kar pripomore k sproščenosti in drugačnim miselnim tokovom. En izmed predlogov je še, da vodje občasno zamenjajo člane ekipe, čeprav lahko to povzroči večjo anksioznost pri zaposlenih.

Priznavanje pomembnosti metode s strani udeležencev kaže na pripravljenost za nadaljnji razvoj in izboljšanje metode ter podaja iztočnice za nadaljnje raziskave.

---

Če vas zanima primer sestavnih delov takšnega sestanka, da ga boste lahko učinkovito uporabljati tudi vi ali pa usmeritve za nadaljnje teme raziskovanja si preberite celotno nalogo, ki je dostopna v spodnjem dokumentu.