Se vam je že zgodilo, da s prijateljem ali sodelavcem ugotovite, da oba poznata čisto naključno tretjo osebo? Ko pride do mešanja zasebnih in službenih poznanstev – sindroma SSS – je lahko to recept za kar nekaj preglavic. Preberite, zakaj.
AVTORICA: Eva Boštjančič
Knjigovodkinja Ana je direktorjeva sošolka iz srednje šole. Miloš, vodja nabave, je sosed od člana uprave. Ravnatelj Matija je stric od naše nove učiteljice – pripravnice v podaljšanem bivanju. Temu pojavu po domače rečemo kar sindrom SSS. Kratica ni moja, sem jo pa z lahkoto posvojila. In, ja, v Sloveniji razsaja sindrom SSS.
Neodvisnost in nepristranskost v organizacijski psihologiji
Koncepta neodvisnosti in nepristranskosti se pogosto uporabljata vzporedno, vendar imata v kontekstu organizacijske psihologije in upravljanja s človeškimi viri različna pomena.
Neodvisnost v kadrovskih procesih se nanaša na sposobnost organizacije, da samostojno odloča o zaposlovanju, napredovanju in nagrajevanju, brez zunanjega vpliva ali pritiska. To pomeni, da organizacija ne dovoli, da bi interesi tretjih oseb, politični in ekonomski pritiski ali nepotizem (dajanje dobrih služb, družbenih položajev sorodnikom) vplivali na njene kadrovske odločitve.
Nepristranskost pa se nanaša na pravično in enakopravno obravnavo vseh zaposlenih ali kandidatov za zaposlitev. Nepristranska organizacija pri svojih kadrovskih odločitvah ne upošteva neprimernih ali nepovezanih dejavnikov, kot so rasa, spol, starost, veroizpoved ali politična pripadnost. Namesto tega se osredotoča na merljive meritokratske kriterije, kot so izkušnje, spretnosti, talenti in dosežki.
Dunbar pravi, da je optimalno število kontaktov 150
Res pa je, da se nepristranskost lahko poveča z diverzifikacijo in oblikovanjem procesov, ki odpravljajo pristranskost. Vendar je pomembno tudi razumeti, kako se socialni krogi posameznikov oblikujejo in kako ti vplivajo na nepristranskost. V tem kontekstu je zanimiva teorija Robin Dunbarja, ki je predlagal, da je optimalno število ljudi, ki jih lahko posameznik vzdržuje v svojem socialnem krogu, približno 150 – znano kot “Dunbarjevo število” (Dunbar, 1992).
Torej, če je socialni krog posameznika omejen, to lahko omeji tudi njegovo sposobnost, da ima stik s široko paleto različnih ljudi, kar lahko na koncu vpliva na nepristranskost v organizacijah.
Microsoftova raziskovalna skupina je leta 2016 ugotovila, da je povprečno število ljudi, s katerimi ljudje redno komunicirajo preko spletne komunikacije, skladno z Dunbarjevim številom.
Še ena raziskava, objavljena leta 2021 v reviji Nature Human Behaviour, je ugotovila, da ljudje vzdržujejo stike z omejenim številom ljudi, kar je skladno z Dunbarjevo teorijo.
Vendar Dunbarjevo število ni omejitev, ampak je bolj smernica, ki pomaga razumeti, kako ljudje oblikujejo in vzdržujejo socialne vezi. Obstajajo tudi kritike Dunbarjeve teorije, ki poudarjajo, da število ljudi, s katerimi posameznik vzdržuje odnose, ni nujno omejeno na določeno število, ampak se lahko razlikuje glede na različne dejavnike, kot so osebnost, življenjski slog in družbeni kontekst.
Če analiziram svojo socialno mrežo in možnost za neodvisnost: v osnovni šoli sem spoznala vsaj 30 in v srednji šoli vsaj 35 sošolk in sošolcev ter na fakulteti vsaj 60 kolegic in kolegov. Po starših imam okoli 25 bližnjih in še veliko več daljnjih sorodnikov. Podobno je tudi po moževi strani. Ker imam že več kot 20 let delovne dobe sem najprej kot svetovalka sodelovala z več kot 50 delovnimi organizacijami in njihovimi zaposlenimi in v zadnjih 14 letih vsako leto učila okoli 100, vedno novih, študentov. Poleg tega imam še prijatelje, ki sem jih spoznala preko hobijev ali na različnih družabnih dogodkih ter seveda sosede, ki so mi vedno pripravljeni priskočiti na pomoč. In če sedaj vse to seštejem, se števlika ne ustavi na 100, temveč zlahka preseže 500 sorodnikov, sosedov, sodelavec, ki jih dobro poznam in s katerimi negujem takšen ali drugačen bolj ali manj intenziven odnos. Ko moram občasno pred začetkom poslovnega sodelovanja podpisati izjavo o neodvisnosti, vedno pomislim na to množico “mojih” ljudi. Ob tem pa se vsakič tudi vprašam, ali je neodvisnost in potem tudi nepristranskost v Sloveniji sploh mogoča.
Čeprav bi lahko predpostavljali, da je Slovenija zaradi svoje majhnosti posebna, dejansko velikost države ne igra ključne vloge pri implementaciji neodvisnosti v organizacijskih strukturah.
Zato je ključno, da se osredotočimo na dejansko delovanje organizacij, ne glede na geografske in populacijske omejitve (slednje se v Sloveniji, žal, omenja prav pri vsakem selekcijskem postopku).
Zanimiva je Pfefferjeva študija, v kateri ugotavlja, da so velike sodelujoče organizacije bolj verjetno uporabljale formalizirane procese. Ti procesi pa zmanjšujejo pristranskost. To pa ne pomeni, da manjše organizacije ali države, kot je Slovenija, ne morejo doseči enake stopnje neodvisnosti.
Sami lahko naredimo veliko, da se sindrom SSS ne širi
Če želimo v organizacijskih procesih doseči primerno stopnjo neodvisnosti in nepristranskosti je potrebno jasno opredeliti korake pri vseh ključnih procesih. Organizacijski psihologi smo pogosto na čelu tega procesa, saj lahko s svojim strokovnim znanjem pomagamo oblikovati bolj pravične in nepristranske postopke:
– Eden izmed načinov za izboljšanje nepristranskosti je uporaba strukturiranih intervjujev. Strukturirani intervjuji zagotavljajo, da vsi kandidati prejmejo enaka vprašanja v enakem vrstnem redu, kar zmanjšuje možnosti za pristranskost in subjektivnost.
– Poleg tega je pomembno izvajanje izobraževanj za zmanjšanje implicitne pristranskosti. Te pristranskosti lahko vplivajo na procese selekcije in napredovanja, ne da bi se tega sploh zavedali. Ustrezno usposabljanje lahko pomaga zmanjšati te učinke in izboljšati nepristranskost kadrovskih procesov.
– Prav tako je pomembna politika o enakih možnostih kot tudi izjava o nepristranskosti, ki potrjuje zavezanost organizacije k pravičnim in enakim priložnostim za vse zaposlene in kandidate. Takšna politika lahko vključuje tudi jasne postopke za obravnavo pritožb in zagotavlja, da vsi zaposleni razumejo svoje pravice.
Raziskava Lai in sodelavcev je nedavno raziskala učinke teh in drugih strategij za zmanjšanje nepristranskosti. Študija je pokazala, da so dolgoročne intervencije, ki vključujejo usposabljanje zaposlenih in revizijo postopkov, bolj učinkovite pri zmanjševanju nepristranskosti kot kratkoročne. To poudarja pomen dolgoročnega načrtovanja in dela na omenjenem področju ter zavezanosti organizacije k pravičnosti in enakosti.
V zaključek in v razmislek …
Nepristranskost je ena ključnih vrednot, ki jo je treba v organizacijah spodbujati in vzdrževati. To zahteva nenehno prizadevanje in oblikovanje učinkovitih procesov za primerno vedenje zaposlenih, ki se s to vrednoto povezujejo. V tem kontekstu lahko razumevanje Dunbarjevega števila in vpliva socialnih krogov na pristranskost pomaga organizacijam, da bolje razumejo in obravnavajo to vprašanje. In tudi v Sloveniji je neodvisnost pri kadrovanju (skoraj) mogoča.
DODATNO BRANJE:
Greenberg, J. (1990). Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399–432.
Pfeffer, J. (2010). Building sustainable organizations: The human factor. The Academy of Management Perspectives, 24(1), 34–45.
Lai, C. K., Skinner, A. L., Cooley, E., Murrar, S., Brauer, M., Devos, T., … in Simon, S. (2020). Reducing implicit racial preferences: II. Intervention effectiveness across time. Journal of Experimental Psychology: General, 145(8), 1001–1016.
psihologijadela.com 