“Naše glavno vodilo ni uspeh preko poslovnih parametrov, temveč osebnostni in strokovni razvoj zaposlenih.” Databox je hitro rastoče tehnološko podjetje, ki s svojo inovativno platformo za poslovno analitiko podjetjem po vsem svetu pomaga spremljati, primerjati in izboljšati njihove rezultate poslovanja.

---

Avtorica: Pia Kavčič

O vsem tem sva se pogovarjala z Aljažem Godcem, vodjo kadrov in organizacijske kulture v podjetju Databox. Aljaž je strokovnjak z dolgoletnimi izkušnjami na področju razvoja talentov in uvajanja sprememb v organizacijski kulturi. Pristop, ki temelji na »people first« kulturi podjetja ni ostal neopažen – leta 2024 je podjetje Databox prejelo naziv HR ekipa leta. 

Kako bi se opisal kot vodja “People and Culture” področja v podjetju Databox? Kaj je tvoja glavna motivacija za delo in katera misel te pri tem vodi?

Nekdo, ki deluje v People and Culture timu, mora najprej imeti močno voljo in strast do tega, da pomaga zaposlenim pri premagovanju njihovih izzivov. Moje največje zadovoljstvo je, ko vidim, da se ljudje razvijajo, da so bolj samozavestni pri svojem delu in se na tak način bolje počutijo tudi kot ljudje. V podjetju Databox ni naša edina skrb zgolj ta, da razvijamo naš posel in da smo uspešni skozi poslovne parametre, temveč tudi, da se naši ljudje razvijajo osebnostno in strokovno. Tudi to je naše glavno vodilo podjetja.

V podjetju namenjate veliko pozornosti razvoju najrazličnejših področij posameznikovega življenja, od karierne do osebnostne rasti. Na kakšen način se torej, konkretno, lotevate razvoja kadrov v Databox?

Na začetku vsakega leta v podjetju postavimo strategijo in načrtujemo, kaj si želimo doseči. Potem ima vsak tim enodnevno srečanje (wait-forward session), na katerem določijo timske strateške prioritete in kaj morajo storiti posamezniki, da realizirajo te timske načrte. Na srečanju člani tima identificirajo in drug drugemu delijo svoje priložnosti za razvoj, prostor za napredek, ki ga morajo še premostiti, da bi dosegli skupinske cilje. Določijo tudi, kaj drug od drugega pričakujejo in kako si lahko pri tem pomagajo. Iz tega sledi, da si posamezniki postavijo svoje konkretne cilje, vezane na svojo delovno uspešnost in učinkovitost. Vzporedno s tem posameznik z vodjo oblikuje 1-letni ali polletni razvojni načrt, kjer se jasno definira razvojne aktivnosti pri posamezniku. Ponavadi pri tem sledijo modelu 70 : 20 : 10 – 70 % razvojnih aktivnosti mora biti vezanih na delovne aktivnosti in razvijanje skozi delo, 20 % na odnose, kar v praksi pomeni izvajanje direktnega 1 na 1 coachinga s svojo vodjo in tudi mentoriranje ter 10 % aktivnosti neposredno vezanih na treninge, webinarje, delavnice in konference. V podjetju zaposlenim omogočamo tudi mentorja, preko katerega lahko razvijajo svoje trde veščine.

V preteklem letu ste v podjetju uvedli tudi digitalno platformo Databox University. Kako vam ta pomaga pri tem, da se zaposleni ne razvijajo zgolj kot strokovnjaki, temveč tudi kot posamezniki?

Tako je, v prejšnjem letu smo vsem zaposlenim ponudili platformo Databox University, ki ni vezana samo na strokovni in poklicni razvoj, temveč tudi na osebnostni razvoj zaposlenih. To je platforma, ki sledi modelu sedmih področij življenja. Zaposlenemu omogoča, da skozi webinarje sledi vsebinam, na tak način pa ne postaja samo boljši zaposleni, temveč tudi boljša oseba. Hkrati je platforma podprta tudi z Databox knjižnim klubom, ki poteka načeloma vsak mesec.

Širša javnost je vaše delo prepoznala kot izjemno, kar dokazujejo tudi nagrade, ki ste jih prejeli. Kako pa pridobivate povratne informacije zaposlenih v podjetju? Vam te pomagajo pri izboljševanju delovnega okolja?

Zaposlenim dvakrat na leto ponudimo izpolnjevanje eNPS (Employee Net Promoter Score) ankete. Gre za znano platformo, ki meri zadovoljstvo zaposlenih. Podatke obdelamo in na podlagi tega načrtujemo aktivnosti, kaj lahko skozi vodenje spremenimo kratkoročno. Za vsakega od timov nato izvedemo eNPS timsko debato, v kateri naslovimo konkretne izzive, ki so jih člani navedli v anketi. To storimo z metodo stop-continue-start. To pomeni, da pogledamo, kaj morajo začeti delati, s katerimi vedenji in aktivnostmi morajo prenehati in s čim morajo nadaljevati kot tim. V nadaljevanju si določijo dva do tri timske cilje, ki jih bodo realizirali do naslednje eNPS ankete. Na koncu organiziramo srečanje, kjer najboljše prakse tudi podelijo celemu podjetju. Tako se timi učijo drug od drugega.

Nekateri pravijo, da dober vodja ni tisti, ki ima največ moči, ampak tisti, ki ostalim članom tima pomaga najti svojo moč. Kakšna pa je po vašem mnenju vloga vodij posameznih timov, ki jih omenjate, pri razvoju zaposlenih?

Vodenje v prvi vrsti zelo močno vpliva na zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih. Če znaš v podjetju na pravi način razvijati vodje, jim pomagati razumeti, kakšna je njihova vloga pri razvoju in podpori svojih članov ekipe, lažje dosežeš visoko zadovoljstvo in zavzetost članov tima. 

Pri nas vodje redno izvajajo metodo 1 na 1, kjer se s člani tima ne pogovarjajo samo o operativnih nalogah, ampak z njimi identificirajo tudi razvojne priložnosti in jim skozi večjo sliko skušajo dati nek večji smisel pri njihovem delu. Skupaj iščejo odgovor na vprašanje “Zakaj?”, tisti “Why?”, in jim pomagajo razumeti, kako njihovo delo vpliva na uspeh celotnega podjetja.  

Vodenje tima v globalnem podjetju, kjer mnogi zaposleni delajo na daljavo, verjetno s seboj prinaša neke izzive. Kateri pristopi in treningi za razvoj vodij so se pri vas izkazali kot najbolj učinkoviti?

Za vodje na približno tri mesece izvajamo treninge vodenja. To so poldnevni treningi, vezani na aktualno tematiko, ki predstavlja nek izziv. Treninge vodenja izvajava skupaj s sodelavko in pri tem načrtujeva vsebine, ki so interaktivne. Tako je, smo globalno podjetje, kjer polovica naših zaposlenih dela na daljavo, v drugih državah po svetu, zato tudi treninge izvajamo virtualno. Posamezne vodje razdeliva v manjše skupine, v katerih delajo na točno določenih primerih iz prakse in nato predstavijo rešitve. Zatem imajo približno mesec do dva časa, da rešitev prakticirajo v praksi na delu. Potem se zopet dobimo v t.i. learning circles, ko med seboj delijo, kako so to implementirali v prakso – izzive in dobre prakse.

Če se premakneva še na področje generacije Z, ki prihaja na trg dela… Ali opaziš kakšne razlike med generacijami glede na to, kako vidimo delo in kakšni stili vodenja nam bolj ustrezajo? 

Definitivno. Vaša generacija delo vidi skozi nek purpuse (namen) in velik pomen daje meaningful (pomembnim) aktivnostim. O tem, kakšen je namen dela in k čemu z njim doprinesete, morajo vodje govoriti bistveno več. Želite si biti tudi bolj vključeni v soodločanje in ne zgolj izraziti svoje mnenje, temveč biti tudi slišani. Še ena razlika je tudi ta, da dajete manjši pomen procesom in hierarhijam, pomembno pa vam je delo kjerkoli, kadarkoli. Glede samega vodenja vam je pomembno vodenje preko pričakovanj in ne preko mikro managementa. 

Včasih pri vaši generaciji pride do pomanjkanja odgovornosti. Na eni strani bi si želeli moči, opolnomočenja, odgovornost pa si včasih razlagate po svoje. Nekaj je odgovornost na deklarativnem nivoju, drugo pa je prevzemanje odgovornosti za svojo proaktivnost in realizacijo dogovorjenega. Pride tudi do diskrepance – nekaj je to, kar bi želel, kaj pa bom jaz storil, da se bom razvijal in rastel v smer, ki mi bo omogočila, da bom lahko enkrat v prihodnje realiziral ta pričakovanja? Tu pa naletimo na problem. 

Primarni konkretni cilj People and culture področja, na primer, je tudi ohranjanje najboljših talentov. Letos imamo cilj postavljeno tako, da moramo 97 % najboljših talentov zadržati v podjetju.

Če končava s tem, kakšen nasvet bi podal zaposlenemu na področju HR, ki skuša vpeljati organizacijsko kulturo, ki bi spodbujala vseživljenjsko učenje in stalen razvoj ter napredek zaposlenih?

Menim, da v organizacijah pogosto manjka jasnost; temu ni namenjenega dovolj časa. Za začetek je ključno, da posameznikom v podjetju popolnoma jasno skomuniciraš, kaj od njih pričakuješ. Pri pričakovanjih glede načina dela in ciljev ne sme biti nikakršnih dvomov. Podaljšana roka HR je vodja in menim, da morajo biti vodje glavni coachi svojim članom tima. Ti morajo imeti občutek, da lahko z vodjo debatirajo o svojih izzivih v psihološko varnem okolju. Vodja se mora v prvi vrsti zavedati, da so izzivi nekaj normalnega in poznati vlogo teh pri razvoju zaposlenih.

Ker se šele preko izzivov zaposleni razvijajo in rastejo, mora vodja članom tima dajati izzive – ti morajo biti nekaj vsakdanjega. Pravzaprav je največ, kar lahko član tima dobi, priložnost za izzive. Vodja naj zaposlenega ne drži v coni udobja in mu naj ne določa le realizacije nekih osnovnih nalog. To vse je še posebej pomembno v današnjem okolju, kjer se stvari tako hitro spreminjajo.

---

---

Vabljeni, da vpišete svoj elektronski naslov in se naročite na naše objave. Tako boste vedno obveščeni, ko bomo objavili nov prispevek.