Avtorica seminarske naloge: Erika Čigon

Dandanes vsako uspešno podjetje ve, da so zaposleni njegov najmočnejši in ključni element delovanja in obstoja. Participativno upravljanje je pravzaprav proces, ki skuša omogočiti takšno okolje, v katerem se bo delavec vsakič znova lahko vzpostavil kot soodločujoči, informirani ter vpleteni v tržne odnose.

KAJ JE PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH V PODJETJU?

Sama participacija zaposlenih pravzaprav pomeni neprestan proces oblikovanja okolja, v katerem imajo zaposleni vpliv na odločitve in aktivnosti, ki vplivajo na njihovo delo in nanje same. Po vsebini ločimo dve osnovni vrsti organizacijske participacije zaposlenih (Vaupotič s sod., 2015):

1. Upravljalska participacija in
2. finančna participacija.

Raziskovalci Jones, Kalmi in Kauhanen (2010; v Vaupotič s sod., 2015) so dokazali, da vključenost zaposlenih v soupravljanje izboljša produktivnost zaposlenih v vseh panogah, celo pri nizko usposobljenih zaposlenih, ki opravljajo rutinske naloge. Direktne oblike participacije kot je npr. vključenost tima v procese odločanja, vzbudijo vrstniški pritisk in nadzor na delovnem mestu, kar zreducira stroške direktnega monitoringa zaposlenih ter ob enem izboljša učinkovitost pri samem delu (Eaton in Voos, 1989; Kato in Morishima, 2002; Kim s sodelavci, 2010; v Eurofond, 2015).

Splošno so podatki Eurofonda (2015) pokazali, da so delovna okolja, kjer so zaposleni vpleteni v strukture upravljanja, bodisi direktnega ali posrednega, poročajo o večjem zadovoljstvu na delovnem mestu in  izboljšani učinkovitosti pri dnevnem opravilu nalog. Prav tako se je izkazalo, da so redno informirani delavci bolj učinkoviti pri svojem delu, lahko priskrbijo kakovostne informacije, za razliko od nevpletenih, ki so zmožni najti veliko različnih virov informacij, vendar z nizko informacijsko vrednostjo.

Dejstvo je, da je delavska participacija v interesu tako zaposlenih kot delodajalcev, saj vse vodi k večji poslovni uspešnosti, od katere pa pridobi tudi širša skupnost. Poročilo Eurofonda (2015) omenjeno situacijo poimenuje „win-win“ situacija, kjer obe strani delovnega odnosa zadovoljita svojim potrebam in pričakovanjem do poslovnega odnosa.

OPIS MODELA

Mednarodna zadružna zveza (International Cooperative Alliance, ICA) definira zadrugo kot samostojno združenje oseb, ki so se prostovoljno povezale, da bi izpolnile skupne ekonomske, družbene in kulturne potrebe in prizadevanja v demokratično nadzorovanem podjetju v skupi lasti.

Zadružništvo temelji na sedmih načelih oz. vrednotah (ICA, 1994; v  Infopeka, 2016), ki so:

1. prostovoljno in odprto članstvo,
2. demokratičen nadzor članstva
3. ekonomska participacija članstva,
4. samostojnost in neodvisnost,
5. izobraževanje, pridobivanje veščin in dostopnost informacij,
6. sodelovanje med zadrugami,
7. skrb za lokalno skupnost.

NAMEN

Namen delavskih zadrug, ki so nam najbližje in zato najlažje za razumevanje, je ustvarjanje in ohranjanje dostojnih delovnih mest, ki so v veliki meri tudi izrazito vpeta v lokalno okolje in njegov razvoj (Vaupotič s sodelavci, 2015). Člani zadruge demokratično odločajo o bistvenih odločitvah v podjetju, imenujejo vodstvo podjetja (upravni odbor in direktorje, itd.) in se skupaj odločajo, kako bodo razdelili ustvarjeno, tako, da si zagotavljajo pošteno plačilo za opravljeno delo v zadrugi in da zagotavljajo trajna in stabilna delovna mesta tako, da del presežkov namenjajo v rezervne sklade, ki jih izrabijo v obdobju finančnih težav pri poslovanju.

CILJNA POPULACIJA

Model kooperativnega poslovanja omogoča vključevanje vseh, ki bi jim bilo sicer onemogočeno ali precej otežkočeno kakršno koli vplivanje in odločanje na trgu delovne sile, npr. skupine žensk, skupine mladih brezposelnih, ter čedalje bolj starejših posameznikov, ki so  zaradi demografskih sprememb odrinjeni na rob družbe. Nadalje tudi skupine duševno prizadetih ali kako drugače hendikepiranih posameznikov, skupine priseljencev, skupine prekarno zaposlenih in brezposelnih, ne glede na njihovo izobrazbo, skratka zadruge omogočajo zaposlovanje, odpirajo delovna mesta ter tako pripomorejo k zmanjševanju brezposelnosti, posebej v najbolj rizičnih in marginaliziranih skupinah prebivalstva.

POTEK IZVEDBE

1. Prepoznavanje potreb.
2. Motiviranje in vključevanje članov.
3. Ustvarjanje poslovnih idej.
4. Načrtovanje podjetja.
5. Posvet s podpornimi institucijami.
6. Vzpostavljanje strukture z registracijo v državni zakonodaji.

KAJ PA OMEJITVE METODE?

Med možne omejitve kooperativnega poslovanja štejemo tudi verjetnost dolgih in počasnih procesov odločanja in glasovanja, saj imajo po demokratičnem načelu, vsi pravico in dolžnosti podati svoje mnenje (Lindenfeld in Wynn, 1995). Čeprav zadruga temelji na demokratičnih principih in jih kot takšne tudi promovira, je občasno v trenutkih, kjer je potrebna hitra in racionalna odločitev, takšen proces lahko precej utrujajoč ali skoraj nemogoč za vse vpletene. V takšnih momentih se vodje raje poslužujejo bolj avtoritarnega odločanja.

Gostiša (1999) pravi, da je popolnoma jasno, da resnejše vključevanje zaposlenih v poslovno odločanje na primer ni izvedljivo v pogojih  visoko hierarhične, centralizirane in formalizirane organizacijske strukture podjetja. Zato uvajanje celovite koncepcije participativnega managementa nujno zahteva tudi ustrezne posege v organizacijsko strukturo v smislu njene maksimalne devertikalizacije, decentralizacije in deformalizacije.

VLOGA PSIHOLOGA?

Glede na željo in namen po demokratičnosti procesov znotraj zadrug oz. kooperativ, obilice timskega dela ter posledično možnosti precejšnjih konfliktov, je ena od nalog psihologa, da jih pomaga razreševati, da spodbuja zaposlene k spravi, kar pomeni, da ima lahko vlogo mediatorja.

Nadalje se v zadrugah iščejo kakovostni kadri, predvsem managerji, torej bi lahko vloga psihologa bila tipično kadrovska, se pravi izbor ter selekcija kadrov, njihovo spremljanje, ocenjevanje ter tudi razvoj.

Posebej so psihologi pomembni v vlogi kriznega managementa, kjer bi ocenili stanje v podjetju, določili ključne spremembe ter načine njihove izvedbe, jih spremljali ter evalvirali. Za primer naj navedem ugotovitev iz Eurofondove (2015) raziskave, ki pravi, da je v letu 2010 približno 25 % zaposlenih v Evropi doživelo spremembo na delovnem mestu, običajno zaradi uvedbe nove tehnologije ali celotne prestrukturacije podjetja. Pri uvajanju sprememb poslovanja, je psihologova vloga pomembna predvsem z vidika motiviranja zaposlenih, pomoči, svetovanja pri spremembi, saj se hitre spremembe pri zaposlenih navadno odražajo k nižji zavezanosti deli ter nižji zaupljivosti „psihološki pogodbi“, ki so jo v začetku delovnega razmerja vzpostavili z nadrejenimi.

Celotno seminarsko nalogo si lahko preberete na tej povezavi (kliknite tu).